Panasonic - Ông già 100 tuổi chuyển mình tìm lại ánh hào quang xưa

Những người khổng lồ của ngành điện tử Nhật Bản đã phải trải qua một chặng đường dài để tìm lại ánh hào quang của mình. Hãng Hitachi mất 23 năm để vượt qua được mức lợi nhuận kỷ lục họ từng thiết lập vào cuối tháng Ba năm 1991. Còn Sony cần đến 20 năm để vượt qua mức đỉnh cao của bong bóng kinh tế đó, trong khi Mitsubishi cũng cần đến 17 năm.

Còn Panasonic ư? Họ vẫn đang trên con đường tìm lại đỉnh cao đó.

Ông già vật lộn với thay đổi của thời cuộc

Ngày 7 tháng Ba vừa qua đánh dấu 100 năm từ khi nhà sáng lập Konosuke Matsushita bắt đầu công việc kinh doanh riêng trong một căn nhà thuê ở Osaka, cùng với vợ và anh rể của mình. Từ một nhà cung cấp ổ cắm đèn, ông đã xây dựng nên một đế chế đồ gia dụng, được tôn vinh như “Vị thánh của Quản Lý”. Nhưng khi Panasonic bước vào một thế kỷ mới, hãng đang phải vật lộn để tìm chỗ đứng cho con đường tăng trưởng của mình.

Lợi nhuận hoạt động của công ty vẫn chưa vượt qua được mức kỷ lục của năm tài chính 1984 với con số 575 tỷ Yên (tương đương 5,4 tỷ USD ở thời giá hiện tại). Đó cũng là thời điểm doanh số của đầu băng từ VHS bùng nổ.

Đến năm 2012, khi Kazuhiro Tsuga trở thành vị chủ tịch thứ tám của công ty, tình hình đang xấu đi một cách đáng kinh ngạc. Vào cuối năm tài chính trong tháng Ba, Panasonic ghi nhận mức lỗ ròng khổng lồ 772,2 tỷ Yên.

Ngay lập tức, ông Tsuga ra mắt một kế hoạch tái cơ cấu, ngăn chặn tình trạng chảy máu tài chính bằng các biện pháp quyết liệt, như cắt bỏ bộ phận kinh doanh tivi plasma. Tuy nhiên, con số 350 tỷ Yên, mức lợi nhuận hoạt động dự kiến của Panasonic cho hết năm tài chính 2018 vẫn chỉ bằng 60% mức đỉnh điểm trước kia của họ.

Cho dù vấn đề của Panasonic trùng hợp với đợt suy thoái kinh tế của Nhật Bản, gốc rễ của nó dường như lại nằm ở tầm sâu hơn nữa. Kunio Nakamura, người trở thành vị chủ tịch thứ 6 của công ty vào năm 2000 và giờ là cố vấn điều hành, đã thấy một thứ đáng kinh ngạc vào năm 1995 khi đang làm việc cho chi nhánh tại Mỹ.

Việc Microsoft phát hành hệ điều hành Windows 95 đã trở thành một cú sốc cho ông vào lúc đó. Sử dụng một máy tính có kết nối Internet chạy trên hệ điều hành này mang lại cho Nakamura một kết luận giật mình: Cuộc cách mạng kỹ thuật số sẽ sớm thay thế các tivi analog, vốn từ lâu đã là các sản phẩm chủ lực của Panasonic.

Khoản lỗ kỷ lục vào năm tài chính 2012 của Panasonic.

Cho dù vậy, vào khoảng thời gian đó, hầu như không ai cảm thấy chút đe dọa nào tại trụ sở của Panasonic ở quận phía tây Osaka. Các nhà quản lý và nhân viên có xu hướng chỉ tập trung vào các đối thủ trong nước. Và mô hình của công ty – tập trung vào việc bán sản phẩm gia dụng cho người tiêu dùng, môt lần và mãi mãi – khiến họ hầu như không có kiến thức về kết nối mạng lưới và công nghệ kỹ thuật số.

“Nói một cách thẳng thắn,” Nakamura nhớ lại, “công ty chúng tôi không có đủ nguồn lực để cạnh tranh với các công ty công nghệ thông tin của Mỹ.”

Với vai trò chủ tịch, Nakamura theo đuổi các cải cách mạnh mẽ của riêng mình. Nhưng phản ứng chậm chạp của Panasonic với việc thay đổi môi trường kinh doanh, kết hợp với đồng Yên mạnh hơn và gia tăng cạnh tranh từ các đối thủ Hàn Quốc và Trung Quốc, đã càng góp phần vào khó khăn, thách thức cho họ.

Nhà tư vấn quản lý Kazuho Toyama, một giám đốc độc lập của Panasonic, cũng chỉ ra sự sụp đổ của mô hình “gia công thương mại” thông thường của Nhật Bản – theo đó các công ty trong nước sản xuất hàng hóa với chi phí thấp bằng cách nhập khẩu nguyên liệu thô và sau đó xuất khẩu chúng.

Một Panasonic mới đang được dựng lên

Tsuga, vị chủ tịch hiện tại của công ty, giờ đang nỗ lực thực hiện một bước chuyển đổi chiến lược quan trọng. Nó được thấy một cách rõ ràng tại Hội chợ hàng Điện tử Tiêu dùng ở Las Vegas vào tháng Một vừa qua – từ một nhà sản xuất tivi và các thiết bị nghe nhìn, tại hội chợ lần này Panasonic không trưng bày một sản phẩm tiêu dùng nào.

Chủ tịch đương nhiệm của Panasonic, Kazuhiro Tsuga.

Thay vào đó, họ triển lãm một xe điện dạng concept với vết cắt ngang, cho phép khách thăm quan nhìn được vào bên trong. Panasonic cũng mang đến các robot cho mục đích sử dụng công nghiệp, trình diễn các khả năng của nó cho các khách hàng doanh nghiệp.

Khi các phóng viên yêu cầu Tsuga mô tả ngắn gọn về công ty mình, ông cho biết: “Panasonic là loại công ty gì …. Thú thật, tôi cũng đang tự hỏi mình câu hỏi này.”

Những lĩnh vực tăng trưởng mới của Panasonic có thể được miêu tả như các hoạt động kinh doanh “sân sau” – công ty hỗ trợ các khách hàng doanh nghiệp phía sau hậu trường. Điều này bao gồm việc cung cấp các cảm biến và pin xe điện cho các nhà sản xuất ô tô, cũng như cung cấp các máy điều hòa không khí và hệ thống hội nghị truyền hình cho các văn phòng.

Doanh thu và lợi nhuận từ mảng ô tô và hệ thống công nghiệp trong năm 2017 đã gần bắt kịp mảng đồ gia dụng.

Trong khi Panasonic vẫn là một thương hiệu về thiết bị gia dụng nổi bật trên toàn thế giới, tỷ lệ đóng góp từ các hoạt động kinh doanh sân sau trong tổng doanh thu đang tăng lên. Trên thực tế, đối với năm tài chính hiện tại, các mảng kinh doanh liên quan đến ô tô và hệ thống công nghiệp được kỳ vọng sẽ ghi nhận 2,74 nghìn tỷ Yên doanh thu, chiếm 34% tổng doanh thu và vượt qua mức doanh thu dự kiến 2,57 nghìn tỷ Yên của mảng thiết bị gia dụng.

Người tiêu dùng có thể vẫn xem Panasonic như một nhà sản xuất tivi và tủ lạnh, nhưng suy nghĩ này không còn phản ánh đúng bản chất của họ nữa. Ô tô và các hệ thống công nghiệp chủ yếu bao gồm trang thiết bị đa phương tiện trong ô tô, các linh kiện điện tử và pin Lithium Ion.

Trong một nỗ lực mới khác, Panasonic đang hợp tác với Trial, một chuỗi cửa hàng chiết khấu ở phía tây nam Nhật Bản, để thử nghiệm công nghệ thanh toán tự động dành cho các nhà bán lẻ. Đây là một nỗ lực đầy tham vọng để tạo ra một cửa hàng tiện lợi không tiền mặt phiên bản của Nhật tương tự như concept của Amazon.com, Amazon Go.

Trong bài trình diễn của mình, các thẻ nhận dạng tần số sóng radio, hay RFID, được gắn trên 400 món hàng, từ đồ ngọt cho đến văn phòng phẩm. Các thẻ do Panasonic cung cấp này, cùng với những thiết bị khác, sẽ cho phép khách hàng chỉ cần bước qua quầy thanh toán là có thể trả tiền.

“Quá trình thanh toán trung bình chỉ mất 5 giây”, Hiroyuki Aota, một giám đốc điều hành của Panasonic. “Đây sẽ là một sự trợ giúp lớn với các cửa hàng bán lẻ chỉ có vài nhân viên.”

Các sản phẩm liên quan đến ô tô của Panasonic.

Ngay cả khi các hoạt động kinh doanh B2B (doanh nghiệp với doanh nghiệp) đang cho thấy sự hứa hẹn, cũng vẫn có các thách thức cần vượt qua.

Nhu cầu của các khách hàng doanh nghiệp đang thay đổi nhanh chóng. Mảng kinh doanh hệ thống giải trí trên chuyến bay của Panasonic là một trường hợp điển hình. Công ty tự hào vì mình có thị phần toàn cầu lên tới hơn 70%, và cho đến gần đây, Tsuga vẫn xem bộ phận này như một mô hình kinh doanh bền vững. Nhưng nhu cầu đang tăng cao trong năm tài chính của năm nay.

Các hãng hàng không, đặc biệt những hãng vận tải giá rẻ, đều đang thực hiện chính sách “mang thiết bị của riêng mình” đối với nhân viên để cắt giảm chi phí. Hành khách thích truy cập các phương tiện giải trí từ tablet hay smartphone của riêng họ, thay vì xem phim trên màn hình mặt sau ghế ngồi.

Cho dù trải qua nhiều thăng trầm, ít nhất một bản sắc của Panasonic đã tồn tại trong suốt 100 năm qua: triết lý quản lý của nhà sáng lập. Giáo lý của ông Matsushita đã tiếp tục vang lên âm thanh của mình. Cuốn sách của ông có tên “The Path” được xuất bản lần đầu năm 1968, đã được tái bản 185 lần từ khi ông mất vào năm 1989. Hơn 5,2 triệu bản copy đã được bán ở Nhật Bản: nó cũng đã được dịch và xuất bản ở nước ngoài.

Tuy nhiên, một số người cho rằng, “triết lý vòi nước máy” của ông đã mất đi giá trị của mình khi nền kinh tế phát triển. Ý tưởng này dựa trên sự tin tưởng của Matsushita rằng, nhiệm vụ của một nhà sản xuất là làm ra hàng hóa phong phú và giá cả phải chăng như nước máy, để loại bỏ đói nghèo.

Nhưng ngay cả bây giờ, khi công ty chuyển hướng nhiều hơn sang các giải pháp kinh doanh, Panasonic vẫn đang theo đuổi một phiên bản hiện đại của nước máy, khi tiếp cận với mảng kinh doanh thiết bị gia dùng của mình. Thay vì bán các sản phẩm riêng biệt, công ty nhắm đến việc bán các không gian sống tiện nghi, với đầy các cụm thiết bị kết nối.

Nói rộng ra hơn, đà tăng giảm của Panasonic tương ứng với giai đoạn mở rộng và thắt chặt của nền kinh tế Nhật Bản vào thế kỷ trước. Thậm chí có người còn ví công ty như một mô hình thu nhỏ của Nhật Bản. Vậy nó sẽ đi đến đâu từ bây giờ?

Tham khảo Nikkei