Quỹ 100 tỷ USD của Masayoshi Son và những 'cú liều' khiến bao phận đời điêu đứng

Trong vòng 5 năm, Sunil Solankey, một người đã nghỉ hưu trong quân đội Ấn Độ đã điều hành khách sạn Four Sight gồm 20 phòng ở ngoại ô New Delhi. Công việc kinh doanh diễn ra ổn định nhưng ông muốn biến cơ sở nhỏ này thành một thành một địa điểm sinh lợi thu hút khách du lịch.

Năm ngoái, một startup về đặt phòng khách sạn có tên là Oyo đã nói với Solankey rằng nó sẽ biến Four Sight thành một khách sạn hàng đầu cho khách hàng là doanh nghiệp. Oyo đảm bảo về các khoản thanh toán hàng tháng cho dù phòng có được đặt hay không miễn là Solankey đổi thương hiệu với tên Oyo và bán các phòng độc quyền thông qua trang web của nó.

Theo yêu cầu của Oyo, ông Solankey đã đầu tư 600.000 rupee, tương đương 8.400 USD, để trang bị lại đồ nội thất của khách sạn và thêm khăn trải mới. Nhưng kế hoạch, lời hứa về các khách hàng doanh nghiệp đã không thành hiện thực và Oyo đã ngừng thanh toán. Bây giờ Solankey đang trên bờ vực sụp đổ.

Ông Solankey là một trong hàng triệu cá nhân và doanh nghiệp nhỏ làm việc với các công ty khởi nghiệp được tài trợ bởi quỹ đầu tư mạo hiểm mang tên “Quỹ Tầm nhìn”. Quỹ Tầm nhìn trị giá 100 tỷ USD do SoftBank của tập đoàn Nhật Bản điều hành cũng là một phần lý do khiến dòng tiền trên toàn thế giới bị cuốn trôi trong thập kỷ qua. Điều đó khiến cuộc sống của các cá nhân và doanh nghiệp bị đảo lộn khi các nhà khởi nghiệp thất hứa.

Masayoshi Son, giám đốc điều hành SoftBank, được ca ngợi là "nhà vua" trong năm 2016 khi ông tiết lộ Quỹ Tầm nhìn. Sử dụng tiền mặt được tích trữ, ông Son đã đổ tiền vào các công ty mới nổi trên khắp thế giới, nhiều trong số đó có mô hình kinh doanh thuê các nhà thầu cung cấp dịch vụ cho họ. Trên hết, ông kêu gọi các startup này phát triển nhanh nhất có thể.

Nhiều công ty mới nổi đã sử dụng tiền của SoftBank để quảng cáo các ưu đãi và chi trả các khoản thanh toán khác để nhanh chóng thu hút càng nhiều nhân viên càng tốt. Nhưng một khi họ không kiếm được lợi nhuận và SoftBank không còn ở giai đoạn tăng trưởng, các công ty thường cắt giảm hoặc từ bỏ các ưu đãi. Điều đó đã khiến các nhà thầu như ông Solankey chịu thiệt hại cuối cùng, nhiều người trong số họ bị ảnh hưởng trầm trọng về tài chính.

The New York Times đã xem xét hợp đồng và các văn bản nội bộ công ty cũng như phỏng vấn hơn 50 cá nhân được tài trợ bởi SoftBank như Oyo, công ty giao hàng Rappi và môi giới bất động sản Compass ở những nơi như Chicago, New Delhi, Bắc Kinh và Bogotá, Colombia. Có thể thấy rằng, ẩn sau các công ty này là một mô hình lặp đi lặp lại trên khắp thế giới: Một phiên bản hiện đại và tinh vi hơn của "quảng cáo mồi" (mô hình lúc đầu thu hút người mua bằng việc sử dụng và cung cấp với giá thấp sau đó khuyến khích họ dùng sản phẩm với giá cao hơn).

Quỹ Tầm nhìn của SoftBank là một biểu tượng của việc đầu tư vốn quá mức, cơ bản là quá nhiều tiền mặt. Theo CB Insights, một công ty theo dõi các công ty tư nhân, các quỹ đầu tư mạo hiểm đã vung tiền cho các công ty khởi nghiệp với hơn 207 tỷ USD vào năm ngoái, gần gấp đôi số tiền đầu tư trên toàn cầu trong thời kỳ đỉnh cao năm 2000.

Bối rối với lượng tiền mặt khổng lồ, các doanh nhân hoạt động với sự giám sát ít ỏi và ít quan tâm đến lợi nhuận. Trong khi đó, SoftBank và các nhà đầu tư khác đã định giá các công ty khởi nghiệp này ở mức cao, dẫn đến một hệ thống “quá nóng” chứa đầy các doanh nghiệp non trẻ. Khi các công ty cố gắng rút tiền bằng cách phát hành cổ phiếu, một số công ty đã gặp khó khăn.

Tại hai khoản đầu tư lớn nhất của SoftBank là WeWork và Uber, có thể nhìn thấy rõ vấn đề này. Uber, dịch vụ gọi xe, đã tổ chức một đợt chào bán công khai ban đầu vào tháng 5 và đã lỗ 1,2 tỷ USD vào tuần trước. WeWork gần đây đã hất cẳng giám đốc điều hành và chấp nhận kế hoạch giải cứu từ SoftBank vì giá trị của nó đang sụt giảm.

SoftBank ủng hộ các công ty trong một loạt các ngành công nghiệp. 88 khoản đầu tư của Quỹ Tầm nhìn bao gồm công ty thương mại điện tử như Coupang ở Seoul, Hàn Quốc hay công ty về ứng dụng nhắn tin Slack ở San Francisco. SoftBank không phải là công ty duy nhất đầu tư vào các công ty khởi nghiệp dựa vào các nhà thầu. Nhưng không ai đầu tư rộng rãi vào các công ty này như nó. Quỹ Tầm nhìn có quy mô lớn hơn gần 10 lần so với quỹ đầu tư mạo hiểm tiếp theo.

Mô hình sử dụng các nhà thầu đã hình thành và trở thành xu hướng đầu tư của thập kỷ này. Nó tạo ra công ăn việc làm nhưng những người làm việc trong các công ty này chứng kiến tình trạng bất ổn đang gia tăng. Các cuộc biểu tình chống lại các công ty khởi nghiệp do SoftBank tài trợ đã nổ ra ở New York, Bogotá, Mumbai và hơn thế nữa với nhiều video được ghi lại trên video và được đăng lên YouTube. Sự thất vọng có thể nhìn thấy qua một số video được xem hàng ngàn lần như cảnh các công nhân hò hét hoặc phá hủy tài sản.

Chỉ riêng tại Trung Quốc, ba công ty được SoftBank hậu thuẫn - công ty logistic Manbang, ứng dụng đi chung xe Didi Chuxing và công ty cung cấp thực phẩm Ele.me - đã phải đối mặt với 32 cuộc đình công vào năm ngoái, theo dữ liệu thu thập của The Times. Jeff Housenbold, một đối tác quản lý tại Quỹ Tầm nhìn SoftBank, cho biết: “Đây là một vấn đề quan trọng, phức tạp của Quỹ Tầm nhìn và ảnh hưởng đến nhiều công ty mà chúng tôi đã ủng hộ.”

"SoftBank toàn cầu"

Trong một vòng gọi vốn năm 2015, Masayoshi Son cho biết ông đang bắt tay vào giai đoạn thứ hai của SoftBank. Ông gọi nó là “SoftBank toàn cầu”. Ông Son, hiện 62 tuổi là con của người nhập cư Hàn Quốc sang Nhật Bản, đã xây dựng công ty thành một tập đoàn viễn thông. Ông cũng đã đầu tư thành công vào công ty thương mại điện tử Trung Quốc - Alibaba.

Bây giờ Son muốn mọi thứ trở nên đa dạng hóa. Vào cuối năm 2014, SoftBank đã bắt đầu bằng cách đưa hàng trăm triệu USD vào ba công ty gọi xe mô hình tương tự Uber: Ola của Ấn Độ, GrabTaxi ở Đông Nam Á và Kuaidi Dache ở Trung Quốc (sau đó sáp nhập với đối thủ lớn nhất của họ là Didi).

Mục tiêu của nhà đầu tư Nhật Bản này là tăng trưởng. “Chúng tôi luôn nỗ lực hướng tới sự tăng trưởng và chúng tôi sẽ tìm cách đảm bảo cho việc tăng trưởng hơn nữa”, Son nói. Khi ông công bố Quỹ Tầm nhìn 100 tỷ USD, những nhà đầu tư lớn nhất đến từ các quỹ tài sản có chủ quyền của Ả Rập Saudi và Abu Dhabi, các khoản đầu tư nhỏ hơn đến từ các công ty như Apple.

Vài quỹ đầu tư mạo hiểm đã huy động được 1 tỷ USD trước đây. Son cho biết ông muốn có tiền để đến các công ty theo đuổi trí thông minh nhân tạo và nhóm “Singularity”, khi máy tính trở nên thông minh hơn con người. Nhưng ông ấy say mê các doanh nghiệp giống như Uber, doanh nghiệp mà theo ông “Đã ứng dụng internet để làm thay đổi mô hình kinh doanh”. SoftBank đã đầu tư vào Uber năm 2018.

Theo thời gian, SoftBank và các công ty khởi nghiệp với các nhà thầu trở nên phụ thuộc lẫn nhau. SoftBank cần nơi để đầu tư hàng tỷ đồng và thường cung cấp 100 triệu USD trở lên cho các công ty này. Các start-up cần một khoản tiền lớn để thu hút người lao động. Tại Ola, nơi SoftBank là cổ đông lớn nhất, 62% số tiền mà tài xế kiếm được trong năm 2016 đến từ tiền của nhà đầu tư thay vì giá vé, theo công ty dữ liệu RedSeer.

Khi một số công ty khởi nghiệp cắt giảm chi phí, thường là do SoftBank hỗ trợ, họ đã giảm các khoản thanh toán cho người lao động. Nhiều nhà thầu cho biết họ muốn ngừng làm việc với các công ty mới khởi nghiệp nhưng lại không thể bởi vì họ phải trả hết các khoản đầu tư trả trước đó.

Đáp lại, các tài xế Grab đã đập vỡ cửa sổ của các văn phòng của công ty tại Jakarta, Indonesia vào năm ngoái. Trong một cuộc biểu tình năm 2017 chống lại Ola ở Bangalore Ấn Độ, một tài xế đã tự thiêu và một người khác đã uống thuốc độc tự tử. Tuần trước, khi Son thảo luận về thu nhập của SoftBank, ông nói: “Tôi đã rút ra cho mình rất nhiều bài học nhưng sẽ không có sự thay đổi nào trong chiến lược của SoftBank.”

"Án tử hình"

Tiền SoftBank đã đổ vào khách sạn của ông Solankey vào tháng 7/2018. Tháng đó, Oyo nói với chủ khách sạn rằng nó sẽ mang lại cho ông những khách du lịch có thu nhập cao nếu ông tham gia mạng lưới và nâng cấp khách sạn. Theo thỏa thuận, Oyo đảm bảo khoản thanh toán hàng tháng là 700.000 rupee, tương đương khoảng 10.000 USD, trong ba năm, theo một hợp đồng được chia sẻ bởi The Times.

Ông Solankey, 63 tuổi, đã đồng ý. Nhưng trong vòng một năm, các khoản thanh toán đó đã bốc hơi. Thay vì khách hàng doanh nghiệp, đối tượng tìm đến khách sạn lại là các cặp vợ chồng chưa kết hôn. Oyo đã giảm giá các phòng trực tuyến rất nhiều đến nỗi ông Solankey không thể đặt giá phòng cao hơn. “Đây như là một án tử hình đối với tôi” Solankey nói khi ngồi trong nhà hàng không một bóng người nào của mình.

Nhà hàng trong khách sạn của Solankey trong tình trạng trống trơn không hoạt động

Oyo thì cho biết ông Solankey đã báo cáo sai về tình hình doanh nghiệp trước khi ký hợp đồng. Oyo được thành lập vào năm 2013 như là một trang web để tổ chức và chuẩn hóa các khách sạn bình dân của Ấn Độ. Nó dụ dỗ các khách sạn nhỏ trở thành điểm đến mang thương hiệu Oyo bằng việc được liệt kê độc quyền trên trang web của mình. SoftBank bắt đầu đầu tư vào Oyo vào năm 2015 và hiện sở hữu gần một nửa công ty đã thúc đẩy thêm nhiều khách sạn vào mạng lưới này. Tháng trước, nó đã giúp trang web này tăng 1,5 USD, định giá ở mức 10 tỷ USD và khiến nó trở thành công ty khởi nghiệp có giá trị thứ hai Ấn Độ.

“Nó hoàn toàn là một loại hình mới về khách sạn và chúng đang phát triển rất nhanh. Số lượng phòng và tăng trưởng ròng sẽ tiếp tục với tốc độ nhanh hơn”, Son nói về Oyo vào năm ngoái. Oyo hiện tuyên bố sẽ cung cấp hơn 1,2 triệu phòng, bao gồm cả ở Trung Quốc và Hoa Kỳ, nơi gần đây họ đã mua khách sạn Hooters Casino ở Las Vegas.

Danh mục đầu tư của quỹ Vision.

Nó làm tăng quy mô của mình bằng cách hứa hẹn các khoản thanh toán hàng tháng của khách sạn, được thực hiện bằng tiền SoftBank. Các khoản thanh toán này được tạm ứng cho chủ sở hữu khách sạn được cho là sẽ thanh toán cho dù có bao nhiêu phòng đã được đặt. Đổi lại, các khách sạn phải thêm bữa sáng và khăn trải giường miễn phí với màu đỏ và trắng, màu đặc trưng của Oyo. Họ đồng ý cho đặt tất cả các phòng - ngay cả khách vãng lai - thông qua Oyo và để nó kiểm soát cách các phòng được bán trên các trang web khác.

Nhưng những khoản thanh toán đó đã dẫn đến tổn thất gia tăng ở Ấn Độ. Và trong năm ngoái, SoftBank đã thúc đẩy Oyo về lợi nhuận thay vì chỉ tăng trưởng,Một số hiệp hội khách sạn cho biết Oyo hiện đã hủy hoặc cắt giảm các khoản thanh toán, một số người cũng cho biết Oyo đã giảm giá phòng xuống và tăng hoa hồng và phí lên. Vào tháng 6, hơn 70 chủ khách sạn ở thành phố ven biển Kochi đã biểu tình đến trụ sở Oyo, trước cuộc đình công kéo dài hai ngày chống lại địa điểm này. Tình trạng bất ổn lan đến thành phố Bangalore, New Delhi và các thành phố khác. Tháng trước, Ủy ban Cạnh tranh Ấn Độ đã mở một cuộc điều tra chống độc quyền đối với các hoạt động của Oyo.

“Tình hình thật tồi tệ, chúng tôi đã xem nó như một trò lừa đảo” theo lời ông Pradeep Shetty, thư ký danh dự của Liên đoàn khách sạn và nhà hàng Ấn Độ, đại diện cho khoảng 3.000 khách sạn và nộp đơn khiếu nại cạnh tranh. Ritesh Agarwal, người sáng lập Oyo khi anh 19 tuổi, nói trong một cuộc phỏng vấn rằng chỉ có một vài khách sạn không hài lòng hoặc cố gắng rời đi. Nhà sáng lập Oyo giải thích rằng đôi khi họ phải giảm số tiền đã đảm bảo xuống nhưng chỉ khi các khách sạn trình bày sai về hoạt động kinh doanh của họ trong các cuộc đàm phán hợp đồng.

“Chủ sở hữu khách sạn tiếp tục tin rằng Oyo là lựa chọn tốt nhất mà chúng tôi có thể cung cấp cho họ về mặt giá trị”, anh nói. Nhưng điều đó không đúng với Solankey. Ông đã mất 150.000 rupee, tương đương 2.100 USD một tháng. Trong khi Solankey định bỏ Oyo, ông cần số tiền mà công ty nợ mình. Oyo đã đề nghị trả một nửa số nợ chỉ khi sau đó ông ấy ký hợp đồng mới mà không có khoản thanh toán nào được đảm bảo, theo thư từ chia sẻ với The Times.

Chấp nhận rủi ro

Farley Molina đang giao một chiếc bánh pizza Papa John ở Medellín, Colombia vào tháng trước. Sau đó, một người đi xe máy cướp lấy chiếc điện thoại di động, tiền mặt và túi màu cam mà Molina dùng để mang kiện hàng phải vận chuyển của công ty khởi nghiệp Rappi. Molina đã báo cáo vụ trộm cho Rappi. Công ty trả lại 35 USD mà anh ấy thu được từ khách hàng và bảo anh tự mua một chiếc điện thoại di động mới.

Giống như nhiều công ty khởi nghiệp do SoftBank tài trợ, Rappi không chỉ phụ thuộc vào các nhà thầu cung cấp dịch vụ của mình mà còn giảm chi phí cố định và rủi ro của công việc. Rappi được thành lập vào năm 2016 bởi ba doanh nhân người Colombia, khai thác người đi xe đạp và người đi xe máy để vận chuyển mọi thứ từ hoa đến tiền mặt từ A.T.M. Chỉ riêng ở Colombia, đã có 20.000 vận chuyển giao hàng.

Năm nay, SoftBank đã đầu tư cho Rappi 1 tỷ USD - gấp đôi so với những gì công ty đã nhận được từ tất cả các nhà đầu tư trước đó cộng lại. Khi công bố tài trợ, SoftBank tuyên bố rằng start-up trị giá 2,5 tỷ USD này sẽ chịu trách nhiệm cho việc cải thiện cuộc sống của hàng triệu người trong khu vực. Tiền của SoftBank đã giúp Rappi mở rộng sang 9 quốc gia Nam Mỹ. Công ty ban đầu cung cấp cho tài xế 3.500 peso, tương đương khoảng 1 USD cho mỗi lần giao hàng - nhiều hơn mức lương tối thiểu của người dân Colombia, khoảng 8 USD một ngày.

Đổi lại, những người vận chuyển phải tự chuẩn bị điện thoại di động, xe đạp và xe máy riêng của họ. Họ đã phải mua một túi giao hàng Rappi, có giá khoảng 25 USD và phải gánh vác hầu hết các rủi ro vật chất của việc giao hàng. Vào tháng 8, một thẩm phán ở Argentina đã ra lệnh cho Rappi và hai dịch vụ giao hàng khác ở đó phải đóng cửa cho đến khi họ cung cấp cho vận chuyển viên các thiết bị bảo hiểm và an toàn như mũ bảo hiểm. Thẩm phán cho biết 25 người vận chuyển đã được điều trị tại các bệnh viện công ở Buenos Aires trong tháng trước.

Ở Argentina, Rappi buộc phải đóng cửa theo quyết định của tòa án vì không cung cấp các thiết bị bảo hiểm cho người vận chuyển

Rappi cho biết họ sẽ kháng cáo quyết định này, vì theo họ quyết định này sẽ gây ảnh hưởng xấu đến thu nhập của hàng ngàn người. Rappi tiếp tục vận hành và để những người vận chuyển xuống đường. Vào tháng 9, một cuộc khảo sát với 320 người vận chuyển Rappi ở Colombia được thực hiện bởi Đại học Rosario và một số tổ chức phi lợi nhuận cho thấy gần hai phần ba trong số họ đã gặp tai nạn trong công việc. Hầu như không ai được bảo hiểm.

Simón Borrero, giám đốc điều hành của Rappi, cho biết trong một cuộc phỏng vấn rằng Rappi có bảo hiểm để trả các hóa đơn bệnh viện cho những người bị thương trong công việc, nhưng nó không bao gồm các vật dụng cá nhân bị đánh cắp như điện thoại di động của ông Molina. Đối với những người vận chuyển, các rủi ro về an toàn còn trầm trọng hơn khi bị cắt giảm lương. Rappi đã cắt giảm 45% phí giao hàng cơ bản vào năm ngoái, khoảng thời gian khoản lỗ hàng năm của nó tăng gấp ba lần lên 45 triệu USD, theo hồ sơ của chính phủ.

Walter Salazar, năm nay 26 tuổi làm việc cho Rappi nói: “Đôi khi tôi phải làm việc theo ca 17 tiếng và hiện đang làm việc 7 ngày một tuần để đủ tiền ngủ trong ký túc xá". Ông Borrero cho biết Rappi được thiết kế cho những người làm việc bán thời gian, không phải những người tìm kiếm công việc toàn thời gian. Vào tháng 7, khoảng 100 công nhân đã biểu tình bên ngoài trụ sở Rappi ở Bogotá. Họ tạo ra một đống lửa từ những chiếc túi giao hàng màu cam.

Cắt giảm tiền môi giới

Trong một email vào năm ngoái, Robert Reffkin, người sáng lập và giám đốc điều hành của Compass đã xin lỗi công ty của mình vì sự phát triển "gập ghềnh" của nó. Công ty ở New York của ông, nhận được 1 tỷ USD từ SoftBank từ 2.100 mọc lên 8.000 đại lý bất động sản trong một năm. Ông Reffkin cho biết công ty đã không chuẩn bị để hợp nhất các cơ quan mà họ đã mua và đã thúc đẩy các nhà môi giới sử dụng công nghệ trong khi chưa sẵn sàng.

Compass được ông Reffkin thành lập năm 2012 với tư cách là một công ty bất động sản hỗ trợ công nghệ đã mở rộng nhanh chóng kể từ khi SoftBank đầu tư vào năm 2017. Ông Reffkin, cựu giám đốc của Goldman Sachs, trong một cuộc phỏng vấn của Wired cho biết tiền sẽ giúp công ty thúc đẩy kế hoạch tăng trưởng ba năm của nó nhanh hơn.

“Họ đang có một sự phát triển vượt bậc. Công ty này sẽ là một kỳ lân vĩ đại.” ông Son nói về Compass năm 2018. Compass trị giá 6,4 tỷ USD, hiện có 13.000 đại lý, tất cả các nhà thầu tại 238 văn phòng trên khắp Hoa Kỳ. Nó phát triển bằng cách hứa hẹn một số tiền thưởng cho các đại lý và 90% hoa hồng cho các giao dịch trong tương lai, trong một ngành công nghiệp mà thường chỉ đưa 70% đến 80%.

Sự tăng trưởng đột phá đã dẫn đến các vết nứt. Một số giám đốc điều hành hàng đầu rồi gần đây là các nhà môi giới đã rời đi.Tricia Ponicki, 44 tuổi, bắt đầu làm việc tại một văn phòng của Compass ở Chicago vào tháng 2. Cô nói rằng mình bị lôi kéo bởi sự đền bù hào phóng; công ty cũng hứa hẹn nhiều nguồn lực hơn để hỗ trợ bán nhà. Nhưng có nhiều thứ cần phải chuẩn bị và thay đổi trong các văn phòng tiếp thị nên phải mất 3 tháng thì họ mới có thể cho ra 1 cuốn brochure cho một căn nhà.“Ngay từ đầu, tôi đã liên tục bị lừa”, cô ấy nói.

Tricia Ponicki gia nhập Compass vì tin tưởng vào những hứa hẹn ban đầu

Hơn 6 tháng với Compass, Ponicki chỉ bán được một căn nhà và kiếm được 4.300 USD. Một năm trước, Ponicki kiếm được khoảng 100.000 USD bằng việc bán nhà tại một cơ quan địa phương. Vào tháng 8, bà mẹ bốn con này phải đến cơ quan chính phủ để xin tem thực phẩm vì không đủ tiền nuôi gia đình. Cô cũng quay trở lại cơ quan cũ của mình ở At Properties.

Theo nghiên cứu của Mike DelPittle, một chiến lược gia bất động sản độc lập và là học giả thỉnh giảng tại Đại học Colorado, nhân viên và đại lý của Compass tạo ra doanh thu trên đầu người ít hơn cả các công ty môi giới trực tuyến và đôi khi là cả công ty truyền thông. Compass thì nói rằng các số liệu của nó cho thấy nó hiệu quả hơn các công ty trực tuyến khác và từ chối bình luận thêm.

Ponicki tự hỏi Compass có thể kéo dài bao lâu. “Tôi nhận ra rằng những ảo ảnh mà bạn nhìn thấy trong gương không phải là những gì chúng xuất hiện”, cô ấy nói.