gay từ 1996, Microsoft đã có Windows CE, một hệ điều hành di động hoàn toàn độc lập với Windows. Nhưng bất chấp lợi thế hơn 10 năm (Windows CE thậm chí còn đi trước cả iPod), Microsoft vẫn thua cuộc đau đớn trong cuộc chiến smartphone. Bởi, công ty của Steve Ballmer rối loạn đến mức nực cười.

Marc Turkel, một cựu giám đốc sản phẩm kể lại về một dự án bao gồm nhiều nhóm kỹ sư khác nhau do ông quản lý: "Tôi phải thương lượng với các quản lý cấp thấp, rồi với quản lý của họ, rồi quản lý cấp cao hơn. Không thể tin nổi Microsoft lại có lắm khâu thông qua đến thế. Nếu không phí phạm thời gian vào những thứ đó, có lẽ chúng tôi sẽ chỉ mất 6 tuần để hoàn thành mà thôi".

Bên kia đường, văn phòng của Turkel nhìn thẳng xuống một công trình 12 tầng đang được xây dựng. Một ngày, ông nhìn xuống và nhận ra: "Khi chúng ta bắt đầu dự án này, tòa nhà kia thậm chí còn chưa tồn tại".

MSN Messenger, một trong các sản phẩm... thất bại của Microsoft trong kỷ nguyên Internet.

Sự chậm chạp của Microsoft bắt đầu từ một bộ máy rối loạn mà khởi nguồn trớ trêu thay lại chính là những kỹ sư tiền khởi của Microsoft – nay đã trở thành các nhà quản lý trung niên. Như lớp trẻ của Microsoft sau này kể lại, một lượng lớn các nhà quản lý đó không thể hiểu được đối tượng người dùng trẻ tuổi. Họ không thể hiểu được khách hàng của mình, vốn còn đang tập bò, tập nói hay thậm chí là chưa ra đời khi Microsoft lật đổ IBM.

Ví dụ kinh điển là vào, năm 1997, AOL ra mắt phần mềm chat AIM và chính thức khởi động trào lưu "mạng xã hội". 2 năm sau, Microsoft mới có câu trả lời mang tên MSN Messenger. Khoảng 2003, một coder trẻ tuổi của Microsoft phát hiện ra rằng bạn bè của mình gần như chỉ dùng AIM và thậm chí còn để mặc phần mềm đó chạy ngay cả khi chẳng cần trò chuyện với ai cả. Lý do là bởi, họ muốn sử dụng tính năng "trạng thái" để "khoe" với bạn bè online về cảm xúc, về việc họ đang làm – ngay cả khi việc đó không cho phép họ ngồi vào máy vi tính. "Đi shopping" hay "Học ôn thi" trở thành lý do AIM được bật để... từ chối chat.

Coder này sau đó đã đi đến một nhận định có thể đã thay đổi số phận của Microsoft: "Đó chính là điểm khởi đầu của trào lưu sẽ dẫn đến Facebook sau này. Người ta có một nơi nào đó để 'khoe' suy nghĩ của mình".

Nhưng ý tưởng về "mạng xã hội" đã nhanh chóng chết tức tưởi dưới tay một quản lý trung niên của Microsoft. Với ông này, "trạng thái" là một thứ ngớ ngẩn. Nếu muốn khoe việc mình đang làm, người dùng nên đăng tải status lên trang cá nhân của họ. Và bạn bè, nếu muốn xem trạng thái của người khác, cần phải mở trang cá nhân của từng người một.

Đến 2002, khi cơn bão dotcom đã dần qua đi, tình trạng đấu đá nội bộ tại Microsoft cũng đã lên tới đỉnh điểm. Tốc độ sáng tạo quá chậm chạp, quyền lực quá lớn của nhóm Windows và Office cũng như mức độ chênh lệch quá lớn về thu nhập giữa các nhà quản lý với các kỹ sư trẻ đã biến công ty của Bill Gates thành một bãi chiến trường.

Cội nguồn của vấn đề nằm ở chu trình đánh giá bị nhiều nhân viên coi là vết ung nhọt đã gặm nhấm Microsoft từ bên trong. "Mô hình năng lực", tên gọi của hệ thống này, hoạt động như sau: mỗi đơn vị của Microsoft đều phải chọn ra một tỷ lệ xác định nhân viên tốt, nhân viên trung bình và nhân viên kém.

Một cựu lãnh đạo hồi tưởng: "Nếu bạn vào một đội 10 người, ngay từ ngày đầu tiên bạn sẽ hiểu rằng không cần biết năng lực của ai ra sao, sẽ có 2 người được đánh giá tốt, 7 người được đánh giá bình thường và 1 người bị đánh giá kém. Chế độ đó khiến cho nhân viên Microsoft quay ra đối chọi với nhau thay vì cạnh tranh với các đối thủ của Microsoft".

Cứ cho rằng Microsoft ngày đó có thể quy tụ được tất cả các huyền thoại công nghệ như Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Jeff Bezos, Elon Musk, Larry Page hay Jen Hsu-Huang vào cùng một chỗ thì – bất chấp kết quả công việc như thế nào – 2 người trong số họ chắc chắn sẽ bị đánh giá kém. Một người sẽ bị đuổi việc. Buộc lòng, các "siêu sao" tại Microsoft phải tìm cách... tránh mặt nhau: làm việc cùng một con người tài năng khác, nguy cơ bị đánh giá kém, bị trừ lương hoặc đuổi việc của bạn sẽ cao hơn.

Bắt đầu mỗi chu kỳ đánh giá kéo dài 6 tháng, nhân viên của Microsoft lại được giao phó một bộ "mục tiêu quản lý kinh doanh", nói cách khác là kỳ vọng của quản lý đối với nhân viên. Nhưng ngay cả khi hoàn thành mục tiêu, nhân viên cũng không được chắc chắn sẽ đánh giá tốt, bởi các nhân viên khác thậm chí có thể vượt kỳ vọng của họ. Kết quả, những con người tài giỏi của Microsoft không chỉ lo phấn đấu cho chính mình mà còn phải lo... phá hoại đồng nghiệp.

"Hệ thống đánh giá đó khiến người ta tìm mọi cách để tránh khỏi vị trí cuối bảng... Một trong những điều quan trọng nhất mà tôi 'học' được, đó là hãy giả bộ lịch sự trong khi che giấu thông tin để đồng nghiệp của tôi không được xếp hạng phía trên tôi", một kỹ sư phần mềm của Microsoft.

Internet Explorer 6, cơn ác mộng thể hiện rõ sự trì trệ của Microsoft.

Chu kỳ đánh giá 6 tháng cũng có nghĩa rằng Microsoft sẽ sớm trở thành một đội quân ô hợp không có tầm nhìn:

"6 tháng tạo ra những quyết định tồi tệ. Người ta lên kế hoạch ngày, kế hoạch năm để phục vụ tốt nhất cho kỳ đánh giá của mình chứ không phải cho sản phẩm. Bạn phải tập trung vào kỳ đánh giá 6 tháng chứ không phải là những gì tốt nhất cho công ty".

Windows ME, một chương buồn trong lịch sử Windows.

Để đảm bảo cơ hội sống sót cao nhất, nhân viên Microsoft cũng buộc phải gây ấn tượng với... sếp đội khác để có được cơ hội thuyên chuyển nội bộ. Nịnh bợ trở thành thói quen tại công ty phần mềm số 1 thế giới.

Cũng giống như những người khác, cựu nhân viên Brian Cody cho rằng thứ văn hóa tập đoàn độc hại đã khiến Microsoft trở nên trì trệ. "Mỗi lần tôi có việc cần làm với đội khác, thay vì đi hỏi thẳng người cần hỏi, tôi sẽ đến gặp quản lý của đội đó để ông ta biết tôi đang làm gì. Đó là cách duy nhất để tôi hiện diện trong mắt các quản lý khác – một thứ tối quan trọng đối với mô hình đánh giá của Microsoft".

Ngày 7/1/2004, Jim Allchin, một thành viên quan trọng của đội ngũ lãnh đạo Microsoft khẳng định trong bức thư gửi tới Bill Gates: "Nếu không phải vì làm ở Microsoft thì chắc chắn ngày hôm nay tôi đã mua một chiếc Mac rồi. Khác với Microsoft, Apple không đánh mất chính mình".

Nghịch lý. Tại sao Microsoft, với những tài năng số 1 thế giới, với hàng tỷ USD tiền mặt lại thua kém Apple, vốn 7 năm trước vẫn đang cận kề cái chết cho đến khi được... Bill Gates cứu sống bằng 150 triệu USD tiền đầu tư?

Macworld 1997, Microsoft cứu sống Apple bằng khoản đầu tư 150 triệu USD.

Câu trả lời vốn đã luôn nằm trong tay các nhà lãnh đạo của Microsoft. 6 tháng 1 lần, nhân viên của Microsoft lại được khảo sát với câu hỏi, vì sao sản phẩm của Microsoft không thể cạnh tranh với Apple hay Google.  Cứ 6 tháng 1 lần, nhân viên của Microsoft lại cùng đưa ra một câu trả lời: vì chế độ đánh giá quá khắc nghiệt, những con người, những đội ngũ lẽ ra phải làm việc cùng nhau nay lại đang đấu đá lẫn nhau.

Và rồi Microsoft ngồi yên chịu cảnh thua kém:

Sự bất lực đó sẽ lý giải vì sao gã khổng lồ từng thống trị thế giới lại bị Google hay Apple quật ngã. Năm 2001, Apple ra mắt iPod và chính thức trở lại thành một thế lực công nghệ. 2 năm sau, các nhà lãnh đạo của Microsoft vẫn chưa biết phải cạnh tranh thế nào: "Người dùng sẽ không muốn từ bỏ phần cứng họ đang có sẵn", Bill Gates nói về thử thách do iPod tạo ra đối với chiếc máy nghe nhạc chưa thành hình của Microsoft. "Warren Buffet rất thích cái máy đó".

2 tuần sau, Jim Allchin nhận được mẫu máy nghe nhạc do một đối tác bên thứ 3 sản xuất cho Microsoft. Trong email gửi tới cộng sự vào ngày 13/11, ông nói:

Đến tận 4 năm sau, Microsoft mới ra mắt được chiếc máy nghe nhạc số đầu tiên với tên gọi Zune. Khi Zune vẫn còn chưa được 2 tháng tuổi, Apple vén màn iPhone với khẩu hiệu "iPod. Điện thoại. Thiết bị liên lạc Internet". Lu mờ trước chiếc điện thoại sẽ mê hoặc cả thế giới, iPod dần dần chìm vào dĩ vãng nhưng đến 2009 vẫn giữ được thị phần 71% của toàn bộ thị trường máy nghe nhạc. Lúc đó, con số của Zune chỉ vỏn vẹn 4%.

Tháng 12 năm 2011, Zune bị khai tử. Trong tuyên bố chính thức, Microsoft bày tỏ hy vọng người tiêu dùng sẽ mua một chiếc Windows Phone – những chiếc điện thoại cũng được tích hợp tính năng nghe nhạc giống như iPhone.

Ấy vậy mà khi Apple ra mắt iPhone vào năm 2007, Steve Ballmer đã từng ra mặt khinh bỉ:

Một kịch bản tương tự lặp lại vào năm 2010, khi iPad ra đời: "Bạn có thể mua 2 chiếc PC với giá một chiếc iPad – hai cái netbook với tiền mua 1 cái iPad. Người ta đang ăn mừng khi vung tiền một cách ngớ ngẩn. Chúng tôi và Intel mới biết làm việc, mới biết cách kiếm tiền".

Đáp trả lại tất cả những cuộc cách mạng của Apple, Microsoft chỉ có Zune, Kin, TabletPC... Tất cả đều là những thảm họa nực cười.

Ballmer không chỉ coi thường Apple. Vị cựu CEO của Microsoft từng nói Amazon không phải là “một công ty thực thụ” trong lúc gã khổng lồ thương mại điện tử đang lấn sân mạnh mẽ lên đám mây và chiếm chỗ đứng của Microsoft trong “sân nhà” doanh nghiệp.

“Không phải là một công ty thực thụ" cũng là cách Ballmer bới móc Google. Ấy thế mà tháng 8/2004, Google lên sàn thành công. Giống như Microsoft ngày nào, cổ phiếu Google đang trở thành những cỗ máy in tiền trao vào tay nhân viên mới.

Hiển nhiên, rất nhiều tài năng trẻ của Microsoft sẽ nhảy tàu. Tháng 11/2004, Mark Lucovsky, một kỹ sư cao cấp tại Microsoft gặp mặt Ballmer để thông báo sẽ chuyển sang Google. Theo lời kể của Lucovsky, vị CEO của Microsoft lúc đó đã nổi điên:

Tìm kiếm nhanh chóng trở thành trọng tâm mới của Microsoft. Nhưng lần lượt 3 nền tảng MSN Search, Windows Live Search và Live Search đều không thể cạnh tranh nổi với Google. Cuối cùng, đến tháng 5/2009, Microsoft tiếp tục ra mắt Bing.

Không có gì bất ngờ, những rối ren trong khâu con người nhanh chóng thẩm thấu vào nỗ lực lật đổ Google của Microsoft. Johann Garcia, một nhà quản lý từng làm việc trong dự án Bing kể lại: "Đó là một nhóm người hỗn loạn. Số người họ có cao gấp 2-3 lần số người họ thực sự cần. Cả nhóm đó bị chia thành quá nhiều tầng quản lý khác nhau".

Theo lời kể của các thành viên cũ, làm việc trong dự án Bing cũng là một trải nghiệm địa ngục. Tất cả các ý tưởng sáng tạo đều bị ném vào sọt rác. Thay vào đó, các quản lý của Microsoft dành nhiều ngày "học hỏi" Google và yêu cầu cấp dưới phải copy trải nghiệm của Bing.

"Họ yêu cầu phải chạy theo Google, và sau một hồi chúng tôi không còn chút sáng tạo nào cho Bing. Google đã tiến quá xa và chúng tôi vẫn cứ đấu đá nhau", Garcia

Trong vòng 3 năm, Bing đã "đốt" của Microsoft 6 tỷ USD. Tính cả các nỗ lực không thành trước đó, con số này đội lên thành 10 tỷ USD. Cho đến tận khi Android thay thế Windows để trở thành hệ điều hành phổ biến nhất thế giới vào năm 2017, bộ máy tìm kiếm của Microsoft vẫn chiếm nổi thị phần 2 chữ số.

Không phải đợi đến 2017 Microsoft mới phải nếm mùi thất bại trên "sân nhà" hệ điều hành. Tháng 5/2011, gã khổng lồ phần mềm khởi động dự án mang mã hiệu Longhorn với tham vọng phát hành Windows Vista vào cuối năm 2003. Rất nhiều mục tiêu được đặt ra cho Longhorn, từ "bóp chẹt" Linux bằng cách tích hợp ngôn ngữ lập trình của riêng Microsoft (C#) cho đến WinFS (một hệ thống lưu trữ/quản lý dữ liệu hoàn toàn mới) và Avalon (công nghệ hiển thị tân tiến với mục tiêu tận dụng sức mạnh card đồ họa và đơn giản hóa công việc của các nhà phát triển).

Chuyện cũ lại lặp lại. Khối lượng nhân sự làm việc cùng Longhorn ngày một gia tăng, nhưng ngày phát hành vẫn cứ liên tiếp bị đẩy lùi. Phiên bản Windows mới mất tới 10 phút để khởi động. Treo cứng là chuyện thường tình.

Khi Apple làm hệ điều hành giỏi hơn Microsoft

Không đầy 1 năm sau đó, tháng 6/2004, Steve Jobs ra mắt phiên bản Mac OS X mới dưới tên gọi Tiger. Một bầu không khí hoảng loạng bao trùm Microsoft. Tiger có đầy đủ các tính năng Microsoft dự định sẽ mang lên Longhorn, bao gồm cả tính năng tương tự Avalon và WinFS. Sự khác biệt lớn nhất nằm ở chỗ, Mac OS X Tiger hoạt động rất ổn định.

Vic Gundotra, một thành viên cao cấp của đội ngũ Longhorn mô tả lại trải nghiệm của mình trong email: "Công nghệ cạnh tranh với Avalon của họ quá tốt. Tôi có đầy đủ widget chạy trên máy Mac của mình với đầy đủ hiệu ứng Jobs đã trình diễn trên sân khấu". Suốt 5 giờ rồi tôi vẫn chưa bị treo máy. Tính năng gọi video? Đáng kinh ngạc. Phần mềm viết script? Rất cool".

Rất nhiều lãnh đạo của Microsoft nhận được email của Gundotra hôm đó, bao gồm cả Allchin. Ông không biết làm gì ngoại trừ forward lại cho Gates và Ballmer và thêm vào một từ duy nhất: "Sigh ..." ("thở dài").

Windows Vista, cơn ác mộng của Microsoft và người dùng.

Vài tháng sau, Allchin họp lại toàn bộ đội ngũ Longhorn và đưa ra tuyên bố: Microsoft sẽ không thể hoàn thiện Vista đúng lịch hẹn. Thậm chí, gã khổng lồ phần mềm còn chưa biết khi nào mới có thể hoàn thiện Lognhorn. Các nhà quản lý cấp cao nhất bị buộc phải đưa ra một quyết định đầy khó khăn: loại bỏ gần như toàn bộ thành quả của 3 năm trời làm việc và bắt đầu lại từ đầu.

Đến tận tháng 11/2006, Windows Vista mới được hoàn thiện. Khi đến tay người dùng, Vista bị PC World chỉ trích là "nỗi thất vọng lớn nhất của năm 2007".

Apple đã chiến thắng giòn giã trên sân nhà của Microsoft.

Sau này, Vic Gundotra sẽ chuyển sang làm việc cho Google. Khi Nokia tuyên bố sẽ sử dụng Windows Phone để cạnh tranh với iPhone và Android, nhà cựu lãnh đạo của Google còn lớn tiếng mỉa mai: "Hai con gà tây không thể đẻ ra thiên nga được".

Vic Gundotra đã nói đúng. Nhưng, đến ngày 2/9/2013, Microsoft vẫn bỏ ra 7,5 tỷ USD để mua lại Nokia, tiếp tục nuôi sống Windows Phone 8. Microsoft đã đánh bại BlackBerry để nắm giữ hệ điều hành di động phổ biến thứ 3 hành tinh. Nhưng Google vẫn đang chiếm quá nửa chiếc bánh thị phần, còn Apple trong cả một thập kỷ đã luôn thu về phần lớn lợi nhuận của toàn bộ ngành sản xuất smartphone.

Nhiều người cho rằng thương vụ Nokia là nỗ lực cuối cùng của Steve Ballmer để cứu vãn hình ảnh của mình trước khi từ nhiệm. Người ta sẽ nhớ gì về Microsoft thời đại Ballmer? Xét cho cùng, mua lại Nokia để tạo ra một nền móng vững chắc cho tương lai "thiết bị và dịch vụ" sẽ góp phần xóa nhòa những ký ức đau buồn của Windows CE, của Live Search, Zune, Windows Vista và Surface RT.

Nếu như mong ước đó có thể trở thành sự thật, người kế nhiệm của Ballmer đã không tiếp tục tương lai "thiết bị và dịch vụ" do Ballmer vẽ ra. Với triết lý "đám mây và di động" và mới là "đám mây thông minh, thiết bị 'rìa' thông minh", Microsoft dần dần gỡ bỏ khối ung nhọt Nokia thông qua các đợt sa thải ồ ạt và các khoản cắt giảm hàng tỷ đô. Đau đớn nhưng cần thiết, Microsoft thời đại Satya Nadella đã chứng minh rằng: muốn trở lại với thành công, đầu tiên phải chấp nhận thất bại.

Ngày 23/8/2013, Ballmer tuyên bố từ chức. Ngày 4/2/2014, Satya Nadella được lựa chọn làm người kế nhiệm.

Như một phép màu, Microsoft của Nadella vươn mình trở thành một thế lực thao túng các thị trường doanh nghiệp, đám mây và AI. Chấp nhận quá khứ đau buồn của những rối ren nội bộ, Microsoft của Nadella sa thải hàng trăm nghìn nhân viên để trở lại thành thiên đường cho các tài năng công nghệ. Tim O'Brien, giám đốc truyền thông toàn cầu của Microsoft khẳng định:

Microsoft của Satya Nadella: Vị vua đã trở lại.

Ngày 21/10/2016, sau khi công bố kết quả tài chính vượt kỳ vọng Phố Wall, cổ phiếu của Microsoft đạt 60,75 USD, vừa đủ để vượt mức cao nhất đạt được trong tâm bão dot-com năm 1999. Một năm sau, ngày 27/10/2017, cổ phiếu Microsoft vươn lên mức kỷ lục 79,34 USD. Với cả 2 sự kiện lớn, chìa khóa đều là đám mây và doanh nghiệp – các mảng kinh doanh trọng yếu được Nadella dìu dắt từ rất lâu trước khi lên nắm ghế CEO.

Cuộc lội ngược dòng của Microsoft đã hoàn tất. Và trớ trêu thay, những gì đã xảy đến với Microsoft trong suốt 2 thập kỷ lại đúng ý như lời tiên tri của Steve Jobs: