Khi lợi thế cũ không còn đủ: Doanh nghiệp Việt trước một cuộc tái thiết cạnh tranh

Việt Nam bước vào một giai đoạn phát triển mà câu hỏi về tăng trưởng ngày càng gắn chặt với câu hỏi về chất lượng tăng trưởng. Năm 2025, GDP tăng 8%, mức cao nhất trong ASEAN. Nhưng để hiện thực hóa mục tiêu trở thành nền kinh tế thu nhập cao vào năm 2045, World Bank ước tính Việt Nam phải duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 6% mỗi năm trong hai thập kỷ tới. Một quãng đường như vậy khó có thể tiếp tục chủ yếu dựa vào mở rộng vốn, lao động hay những lợi thế chi phí từng phát huy hiệu quả trong chu kỳ trước. Năng suất, chất lượng doanh nghiệp, khả năng hấp thụ công nghệ và năng lực bước sâu hơn vào chuỗi giá trị sẽ ngày càng quan trọng.

Đó cũng là bối cảnh của The Inflection Point – Điểm uốn chiến lược, chủ đề xuyên suốt InnoEx 2026. “Điểm uốn” không nhất thiết là thời điểm một doanh nghiệp rơi vào khủng hoảng. Khó khăn hơn nhiều là thời điểm mô hình hiện tại vẫn còn hoạt động, khách hàng vẫn còn, doanh thu vẫn được tạo ra, nhưng những nền tảng mới của cạnh tranh đã bắt đầu hình thành. Khi ấy, điều khó nhất với nhà lãnh đạo không phải nhận biết có thay đổi, mà là xác định thay đổi nào đủ lớn để hành động trước khi thị trường buộc mình phải hành động.

InnoEx Forum chiều 19/8 đi vào chính vùng quyết định này. Thay vì xây dựng chương trình quanh một công nghệ hay một xu hướng đơn lẻ, các phiên nội dung lần lượt đặt vấn đề từ dữ liệu, hạ tầng niềm tin, AI và năng lực tính toán đến tổ chức, thị trường vốn, trải nghiệm khách hàng và vận hành. Tất cả cùng hướng tới một câu hỏi lớn hơn: lợi thế cạnh tranh tiếp theo của doanh nghiệp sẽ được tạo ra như thế nào trong giai đoạn 2026-2030?

Một trong những lát cắt đáng chú ý mở đầu diễn đàn đến từ keynote của ông Nguyễn Huy, Trưởng Ban Công nghệ, Hiệp hội Dữ liệu Quốc gia, với chủ đề “From Data to Advantage: Building Vietnam’s Trust Infrastructure – Từ dữ liệu đến lợi thế: Xây dựng hạ tầng niềm tin cho doanh nghiệp Việt Nam”.

Cách đặt vấn đề này đưa câu chuyện dữ liệu ra khỏi phạm vi quen thuộc của chuyển đổi số. Doanh nghiệp Việt Nam không còn thiếu dữ liệu. Vấn đề nằm ở chỗ dữ liệu đó có đủ đáng tin để trở thành cơ sở cho một giao dịch, một quyết định tín dụng, một hợp đồng xuyên biên giới, một chuỗi truy xuất nguồn gốc hay một quan hệ hợp tác giữa hai tổ chức hay không.

Ở cấp độ này, “hạ tầng niềm tin” không phải một khái niệm trừu tượng. Nó được hình thành từ những cấu phần rất cụ thể như định danh số, xác thực dữ liệu, truy xuất nguồn gốc, khả năng liên thông giữa các hệ thống và những nền tảng bảo đảm tính toàn vẹn của thông tin. Khi những cấu phần đó đủ tin cậy, dữ liệu mới có thể đi ra khỏi phạm vi nội bộ doanh nghiệp và trở thành một tài sản có khả năng hỗ trợ giao dịch, hợp tác và mở rộng thị trường.

Đây cũng là một góc nhìn đáng chú ý về lợi thế cạnh tranh. Trong nền kinh tế truyền thống, niềm tin thường được xây qua thời gian, quan hệ và thương hiệu. Trong nền kinh tế dữ liệu, một phần niềm tin có thể được thiết kế vào chính hạ tầng của giao dịch. Nếu doanh nghiệp có thể xác minh nhanh hơn một đối tác, chứng minh nguồn gốc hàng hóa chính xác hơn, chia sẻ dữ liệu an toàn hơn hay rút ngắn quá trình đối soát, lợi thế không chỉ nằm ở công nghệ. Nó nằm ở chi phí và tốc độ kinh doanh.

“Dữ liệu dù nhiều đến đâu cũng sẽ hóa thành gánh nặng vận hành; tài sản này chỉ thực sự tạo ra lợi thế cạnh tranh khi nó có khả năng xác thực tốt, liên thông thông suốt và mang giá trị tái sử dụng cao.”

Nếu keynote đưa ra được một hoặc hai trường hợp thực tế về định danh, truy xuất, liên thông dữ liệu hoặc xác thực có kết quả đo lường được, đây nên là điểm bổ sung quan trọng nhất sau Forum. Nó sẽ giúp “trust infrastructure – hạ tầng niềm tin” đi từ một khái niệm chính sách thành một bài toán mà CEO có thể nhìn thấy trong hoạt động kinh doanh.

Tái thiết khi còn quyền lựa chọn

Từ câu chuyện dữ liệu, Forum chuyển sang một câu hỏi rộng hơn tại “Pivot or Defense? – Bẻ lái chiến lược hay phòng thủ an toàn?”. Ba diễn giả – ông Phùng Việt Thắng, Giám đốc Quốc gia Intel Việt Nam; ông Nguyễn Văn Giáp, Tổng Giám đốc Lenovo Việt Nam; và ông Albert Antoine, Giám đốc Chiến lược, đồng sáng lập Taipy – nhìn khoảng cách cạnh tranh của doanh nghiệp Việt từ ba lớp khác nhau: năng lực tính toán và hạ tầng công nghệ, khả năng triển khai ở cấp doanh nghiệp và tốc độ chuyển chính sách thành thực thi.

Bà Trương Lý Hoàng Phi, Trưởng Ban tổ chức InnoEx và moderator của phiên, mở cuộc đối thoại bằng hai cuộc chuyển hướng có tính biểu tượng trong lịch sử kinh doanh. Intel từng phải rút khỏi mảng chip nhớ – lĩnh vực đã tạo dựng tên tuổi của hãng – để tập trung vào vi xử lý khi nền tảng cạnh tranh thay đổi. Quá trình ấy diễn ra khi doanh nghiệp gần như không còn lựa chọn khác.

Lenovo lại là một câu chuyện khác. Năm 2005, doanh nghiệp Trung Quốc khi đó còn đứng khá xa vị trí dẫn đầu toàn cầu đã mua lại mảng PC của IBM, bao gồm ThinkPad. Lenovo không bị buộc phải thực hiện thương vụ này để sinh tồn. Họ chủ động đặt cược lớn hơn khi mô hình hiện tại vẫn còn vận hành.

Một bên là tái thiết để sống sót; bên kia là tái thiết để vươn lên.

Sự khác biệt ấy rất đáng suy nghĩ với nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Phần lớn chưa đứng trước bờ vực. Họ vẫn còn khách hàng, nguồn lực và quyền lựa chọn. Nhưng chính vì vậy, quyết định thay đổi thường khó hơn. Tái cấu trúc khi tổ chức đang hoạt động ổn định đòi hỏi lãnh đạo chấp nhận hy sinh một phần sự chắc chắn của hiện tại để xây dựng năng lực cho một tương lai chưa hoàn toàn rõ ràng.

Bà Trương Lý Hoàng Phi chia sẻ: "Chúng ta phải bẻ lái chiến lược bởi vì nó ảnh hưởng tới sinh tồn, phải đi tìm một con đường khác, và điều đó cũng đã là một cú chuyển hướng mà không phải doanh nghiệp nào cũng dám làm. Tại vì từ bỏ một thế trận rất quen thuộc để bước sang một miền đất mà mình chưa bao giờ làm. Nhưng bẻ lái chiến lược vì khát vọng thì thú vị hơn nhiều, bởi nó phục vụ cho một tầm nhìn mới với một chiến lược mới hơn; cho nên không có nghĩa là vì sống còn nữa, mà là để có thể tạo nên một lợi thế tiếp theo đó là 'the next advantage.”

Ông Phùng Việt Thắng cũng chia sẻ góc nhìn về nội lực doanh nghiệp cần xây dựng: “Bất kỳ doanh nghiệp nào, dù ở trong tình huống nào hay với quy mô như thế nào đi chăng nữa, thì cũng luôn luôn phải bật ăng-ten của mình lên để thu nhận những tín hiệu (signal) thực chất giữa vô vàn nhiễu (noise). Điều quan trọng là, “chúng ta phải hiểu chúng ta là ai, chúng ta có cái gì trước khi mà chúng ta thay đổi. Nguồn lực chuẩn bị ở đây không phải đem từ đâu đó rơi từ trên trời xuống, mà phải biết khai thác từ chính nội tại doanh nghiệp của mình.”

Góc nhìn của Albert Antoine sẽ đặc biệt có giá trị nếu cuộc thảo luận đi tới khoảng cách giữa tham vọng chính sách và khả năng thực thi. Công nghệ có thể được mua, hạ tầng có thể được đầu tư, nhưng lợi thế chỉ hình thành khi tổ chức đủ khả năng tích hợp chúng vào một hệ vận hành mới. Đây cũng là điểm chuyển quan trọng của Forum: từ câu hỏi Việt Nam có cơ hội gì sang câu hỏi doanh nghiệp có năng lực hấp thụ cơ hội đó đến đâu.

Tái tạo lợi thế thật bắt đầu từ đâu?

Nếu “Pivot or Defense?” đặt ra thời điểm phải thay đổi, “Rebuilding Advantage – Tái tạo lợi thế” đi vào một vấn đề khác: làm thế nào phân biệt một cuộc tái cấu trúc thực sự với một chiến dịch làm mới trên bề mặt.

Ba diễn giả của phiên có ba vị trí quan sát khá khác biệt. Roy Tavenor, nhà sáng lập RED Design Group, có gần 50 năm trong lĩnh vực bán lẻ và chiến lược thương hiệu, từng đồng hành hơn 500 cuộc chuyển đổi doanh nghiệp. Douglas Jackson, Giám đốc điều hành Indissoluble Partners, nhìn doanh nghiệp từ phía M&A, định giá và mức độ sẵn sàng với nhà đầu tư. Jorge Martin Martinez từng giữ các vai trò điều hành tại DKSH, tư vấn tại Bain & Company và đầu tư tại Mekong Capital.

Điểm gặp của những kinh nghiệm đó là một cách hiểu tương đối khắt khe về tái thiết lợi thế cạnh tranh. Thay logo không phải tái thiết. Ra một dòng sản phẩm mới chưa đủ là tái thiết. Mua một hệ thống công nghệ mới càng không tự động đồng nghĩa. Xây dựng lại lợi thế chỉ trở nên có ý nghĩa khi nó đi vào cách doanh nghiệp tạo ra giá trị, phân bổ nguồn lực, phục vụ khách hàng và tổ chức con người.

Ông Roy Tavenor nhấn mạnh yếu tố bền vững thay vì chỉ chạy theo tốc độ: "Đôi khi tất cả chỉ là về tốc độ, nhưng lại không phải là sự bền vững. Bài học tôi rút ra được là những người muốn phát triển nhanh thì cứ phát triển nhanh, nhưng hãy biết học cách chậm lại đôi chút vào những thời điểm cần thiết. Nếu bạn chưa xây dựng đúng mô hình kinh doanh của mình - giống như những gì chúng ta đã thấy sau đại dịch COVID - tất cả các công ty từng tăng trưởng với tốc độ đáng kinh ngạc nhưng lại chưa có thời gian để suy nghĩ xem mô hình của mình có bền vững hay không."

Ở đây, ông Nguyễn Anh Đức – moderator của phiên, Nguyên Tổng Giám đốc Saigon Co.op và hiện là Nguyên Chủ tịch Hiệp hội Các nhà bán lẻ Việt Nam – mang vào cuộc thảo luận một trải nghiệm trực tiếp từ doanh nghiệp Việt. Saigon Co.op hoạt động theo mô hình hợp tác xã, một cấu trúc thường bị xem là có nhiều ràng buộc khi thay đổi. Nhưng doanh nghiệp vẫn trải qua quá trình chuyển đổi với bán hàng đa kênh, hóa đơn và thanh toán điện tử, đồng thời phát triển thành hệ thống bán lẻ đa mô hình.

Ý nghĩa của trường hợp này không nằm ở việc một tổ chức đã “số hóa”. Nó đặt ra câu hỏi khó hơn: doanh nghiệp có thể thay đổi đến đâu mà không đánh mất những đặc điểm làm nên mình?

Đây là bài toán rất thật với doanh nghiệp gia đình, những thương hiệu lâu năm và các tổ chức đã có một mô hình thành công tại Việt Nam. Bản sắc có thể là một tài sản lớn, nhưng giữ mọi thứ dưới danh nghĩa bảo vệ bản sắc cũng có thể trở thành lý do để trì hoãn thay đổi.

Ông Nguyễn Anh Đức chia sẻ: “Sai lầm phổ biến của các doanh nghiệp khi gặp khó khăn là lập tức lao vào hành động thực thi. Quá trình tái thiết thực sự phải bắt đầu bằng lòng can đảm để đối thoại thẳng thắn về những "điểm mù" (blind spots) của doanh nghiệp, trước khi các nguồn lực hữu hạn bị đổ dồn vào sai chỗ.”

Ở phía thị trường vốn, Douglas Jackson cung cấp một “bộ lọc” khác. Nhà đầu tư không chỉ đánh giá câu chuyện doanh nghiệp kể ra bên ngoài. Quản trị, độ minh bạch, chất lượng tài sản, khả năng tạo dòng tiền và chất lượng của đội ngũ lãnh đạo thường cho thấy một quá trình thay đổi có thực sự xảy ra hay không.

Từ góc nhìn thị trường vốn, ông Douglas Jackson cho rằng: “Tốc độ là yếu tố then chốt, nhưng tôi muốn lưu ý một điểm quan trọng: Hãy hành động thần tốc đối với các quyết định có thể đảo ngược (reversible) như thử nghiệm quy trình mới, điều chỉnh giá, thử kênh phân phối mới. Nếu không hiệu quả, bạn có thể quay lại cách cũ. Nhưng hãy cực kỳ cẩn trọng, cân nhắc kỹ lưỡng khi đưa ra những quyết định không thể đảo ngược.”

Khi mở cửa thị trường trở thành sức ép nâng năng lực

Một dữ liệu của OECD giúp đặt những tranh luận này vào thực tế doanh nghiệp Việt. Sau khi kiểm soát khác biệt về quy mô và ngành, các doanh nghiệp Việt Nam có hoạt động xuất khẩu có năng suất cao hơn khoảng 27%, còn doanh nghiệp nhập khẩu cao hơn khoảng 45% so với nhóm không tham gia thương mại quốc tế.

Không nên đọc những con số đó theo nghĩa cứ xuất khẩu hay nhập khẩu là năng suất tự động tăng. Điều đáng chú ý hơn là doanh nghiệp khi tiếp xúc với thị trường quốc tế thường phải vận hành dưới những tiêu chuẩn khó hơn về chất lượng, chi phí, thời gian, quản trị và khả năng phối hợp. Chính sức ép ấy buộc tổ chức phải nâng cấp.

Điều tương tự đang diễn ra với dữ liệu, AI và tăng trưởng xanh. Việc sở hữu công nghệ không tự tạo ra năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp phải hấp thụ được nó vào mô hình vận hành và biến nó thành một tiêu chuẩn mới về chất lượng hay năng suất.

Từ “có dữ liệu” đến khả năng hành động

Nửa còn lại của InnoEx Forum đưa câu chuyện ấy xuống một tầng cụ thể hơn.

Tại “Data in Motion – From Data-Rich to Decision-Fast – Từ nhiều dữ liệu đến ra quyết định nhanh”, Leos Gregor từ Home Credit Việt Nam (Đối tác Nội dung của chương trình), TS. Tạ Anh Phương và Webb Huang từ Konts cùng mổ xẻ khoảng cách giữa sở hữu dữ liệu và khả năng biến dữ liệu thành hành động. Một tổ chức có thể có dashboard, hệ thống phân tích và cả AI nhưng vẫn đưa ra quyết định chậm nếu dữ liệu không kết nối, workflow không thay đổi hoặc con người không đủ tin tưởng để hành động trên những gì hệ thống cung cấp.

Điểm đáng chú ý ở đây là dữ liệu không chỉ được nhìn như công cụ phòng thủ. Trong tài chính chẳng hạn, năng lực đánh giá rủi ro tốt hơn có thể giúp doanh nghiệp tự tin tiếp cận những khách hàng hay cơ hội mà hệ thống cũ từng loại bỏ. Khi ấy, dữ liệu chính xác hơn không chỉ giảm rủi ro; nó có khả năng mở thêm tăng trưởng.

Minh chứng rõ ràng nhất cho hành trình này chính là trường hợp của Home Credit Việt Nam. Ông Leos Gregor (Giám đốc Quản lý Rủi ro và Hỗ trợ Thanh toán), doanh nghiệp này đã tái định nghĩa hoàn toàn khái niệm tốc độ trong ngành tài chính tiêu dùng nhờ việc khai thác tối đa trí tuệ rủi ro (risk intelligence), chia sẻ: “Thời gian ra quyết định đã được rút ngắn đáng kể gấp mười lần, khách hàng của chúng tôi không còn phải chờ đợi các quyết định hàng giờ hay hàng phút nữa, mà thực sự chỉ mất vài giây.”

Phiên “Intelligent Operations – Vận hành thông minh: Từ ứng dụng công nghệ đến tác động thực tế” tiếp tục đưa công nghệ qua một phép thử thực dụng hơn. SMC Phú Mỹ nhìn AI từ sản xuất, chất lượng và yêu cầu của chuỗi cung ứng; Kyanon Digital nhìn từ kinh nghiệm triển khai AI và dữ liệu cho doanh nghiệp; Focus Media từ quá trình dữ liệu hóa những điểm chạm giữa thương hiệu và khách hàng.

Điều chung nhất giữa những ngành rất khác nhau này là thước đo. Một dự án công nghệ không thể chỉ được đánh giá bằng việc nó hiện đại đến đâu. Với nhà máy, giá trị phải hiện ra trong sai số, chất lượng, thời gian hay năng suất. Với bán lẻ và marketing, nó phải giúp doanh nghiệp hiểu khách hàng hoặc đo chuyển đổi tốt hơn. Với một hệ thống dữ liệu, nó phải làm cho quyết định tốt hơn hoặc nhanh hơn.

Ông Xiang Song - Tổng Giám đốc Focus Media Việt Nam chia sẻ những kết quả cụ thể: “Sau khi chúng tôi sử dụng công nghệ truyền tải không dây 5G, nó giúp quản lý của khách hàng. Thời gian đăng quảng cáo từ hai ngày đăng thủ công trong quá khứ rút ngắn xuống còn một giờ. Trước đây, chúng tôi có một đội ngũ hơn 60 người, sau khi áp dụng công nghệ 5G chúng ta có thể chỉ còn lại một số ít nhân viên kỹ thuật"

Lợi thế tiếp theo có thể bắt đầu từ khả năng tạo niềm tin và khả năng thay đổi

Nhìn lại toàn bộ mạch Forum, keynote về hạ tầng niềm tin và các panel tưởng như đi theo những chủ đề khá khác nhau nhưng thực chất nối với nhau khá chặt.

Dữ liệu chỉ có thể trở thành tài sản khi người khác đủ tin để sử dụng nó. Công nghệ chỉ trở thành lợi thế khi tổ chức đủ khả năng hấp thụ và thay đổi quanh nó. Một mô hình kinh doanh chỉ duy trì được vị thế khi doanh nghiệp nhận ra phần nào của thành công quá khứ vẫn là năng lực cốt lõi và phần nào đã trở thành quán tính.

Từ góc nhìn đó, “The Inflection Point” không phải lời kêu gọi doanh nghiệp thay đổi mọi thứ. Nó là lời nhắc phải biết chính xác điều gì không thể tiếp tục giữ nguyên.

Bà Trương Lý Hoàng Phi nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chủ động nhận diện điểm uốn chiến lược từ sớm: “Phán đoán từ càng xa, doanh nghiệp càng có lợi thế chủ động để hiệu chỉnh hướng đi ngay tại điểm uốn chiến lược; trái lại, nếu trì hoãn để áp lực dồn sát sườn từ đối thủ, nội bộ cho đến gánh nặng tài chính, việc bẻ lái sẽ trở nên vô cùng khắc nghiệt.”

Một điểm uốn không tự tạo ra người thắng và người thua. Nó chỉ tạo ra thời điểm mà những lựa chọn khác nhau bắt đầu dẫn tới những quỹ đạo khác nhau.

Với doanh nghiệp Việt Nam, câu hỏi sau InnoEx Forum vì thế không chỉ là có cần ứng dụng thêm AI, thu thập thêm dữ liệu hay bắt đầu một chương trình chuyển đổi mới hay không.

Câu hỏi khó hơn là: doanh nghiệp có thể biến dữ liệu thành niềm tin, công nghệ thành năng suất và thời gian còn lại trước khi lợi thế cũ suy giảm thành một cơ hội để chủ động tái thiết hay không?