Không hạ tầng, không vận hành, vẫn là mạng viễn thông lớn thứ ba thế giới. Vì sao?

Nội dung nổi bật:

- Bharti Airtel hiện là hãng viễn thông lớn thứ ba thế giới với hơn 265 triệu thuê bao, nổi tiếng với giá cước mỗi phút một rupee (Ấn Độ);

- Thách thức: làm theo cách truyền thống tốn hàng tỷ đôla vốn đầu tư nhưng chỉ thu về bạc lẻ từ khách hàng mục tiêu là hộ nghèo và nông dân; và

- Chiến lược: hạ chi phí thấp nhất có thể nhờ thuê ngoài từ thiết kế, xây dựng tới vận hành mạng và dùng chung cả trăm ngàn trạm thu phát sóng với các mạng khác.

Bharti Airtel được thành lập vào năm 1995 nhằm bước chân vào thị trường điện thoại di động trong bối cảnh Ấn Độ đã bãi bỏ các hạn chế trong ngành viễn thông. Công ty nhắm đến những hộ nghèo hoặc sống ở nông thôn chưa có, mà cũng ít khả năng sẽ đến lúc có điện thoại, vì thu nhập bình quân của họ chỉ ở mức 2 USD/ngày.

Bharti Airtel muốn chào giá cước thật thấp, chỉ 1 rupee mỗi phút (tức khoảng 300đ/phút) để thu hút nhiều người dùng nhất có thể.

Thách thức

Tới năm 2002, Bharti Airtel hiểu giữa nhu cầu của khách hàng và yêu cầu về vốn của một công ty viễn thông truyền thống có sự mâu thuẫn. Nhà sáng lập Sunil Bharti Mittal nhớ lại: "Chúng tôi bỏ vào hàng tỉ đô la, nhưng chỉ được thu giá cước cực thấp. Nếu phải chào giá thấp nhất thế giới, thì cái chúng tôi cần là chi phí cũng phải thấp nhất thế giới."

Chiến lược

Giải pháp của công ty là tăng cường hợp tác trong cả hai khâu thiết kế và vận hành. Những bước công ty đã thực hiện phải kể đến:

- Thuê Ericsson và Nokia thiết kế, xây dựng và vận hành mạng. Quyền sở hữu của Bharti Airtel đối với mạng viễn thông thể hiện ở quyền sử dụng năng lực mạng lưới khi có nhu cầu. Thay vì mua thiết bị phần cứng, Bharti Airtel chỉ mua khả năng vận hành, vì thế các nhà cung cấp có động lực để xây dựng mạng lưới sao cho hiệu quả nhất.

- Toàn bộ mảng công nghệ được IBM gia công. Bharti Airtel khuyến khích IBM giúp mình phát triển bằng cách hàng quý trả một tỷ lệ phần trăm doanh thu cho IBM.

- Hoạt động của trung tâm tổng đài lẫn dịch vụ khách hàng đều được thuê ngoài.

- Công ty dùng chung hơn 100.000 trạm thu phát sóng với các nhà mạng khác chứ không tự xây dựng. Họ còn tham gia hợp tác với hai đối thủ cạnh tranh để chia sẻ chi phí đầu tư, vận hành một số thiết bị.

- Xa hơn thế nữa, Bharti Airtel nhận ra rằng mình sẽ có ngày càng nhiều thuê bao và phải lo chuyện bán thẻ nạp tiền trả trước tại 5.000 thành phố và 400.000 ngôi làng trên khắp Ấn Độ.

Thay vì đầu tư xây dựng hệ thống riêng, công ty đã thuê ngoài các “doanh nhân” địa phương làm đơn vị phân phối dịch vụ. Đa số họ là những cửa hàng bán xà phòng, dầu gội hay nhu yếu phẩm gia đình. Với hiểu biết và uy tín của mình, họ đã giúp Bharti Airtel xây dựng hình ảnh một công ty đáng tin cậy trong lòng hàng triệu khách hàng.

Những chiến lược trên giúp công ty có thời gian tập trung vào những công việc nội bộ như quản lý tài chính, pháp lý, xây dựng thương hiệu và marketing.

Tuy nhiên, Bharti còn thiếu một yếu tố, ấy là một thước đo thích hợp để giúp định vị quá trình lập kế hoạch và triển khai. Việc quản lý ban đầu phải dựa vào thước đo doanh thu trung bình trên mỗi thuê bao phổ biến trong ngành. Nhưng trong thị trường giá rẻ này, phương pháp này không hợp lý vì công ty tập trung vào tổng doanh số hơn là chi phí và hiệu suất đồng vốn.

Công ty chủ trương phải có "chi phí mỗi phút thoại thấp nhất" trong ngành. Vì vậy, họ tập trung vào biên lợi nhuận trên mỗi phút. Để hỗ trợ việc đó, công ty sử dụng một bảng điều khiển theo dõi lợi nhuận gộp, hiệu suất vận hành và tỉ suất doanh thu trên chi phí vốn.

Kết quả

Bharti Airtel hiện đang đứng trong top 5 nhà mạng di động hàng đầu thế giới trên toàn thế giới với hoạt động tại 20 quốc gia. Công ty đã có hơn 185 triệu thuê bao tại Ấn Độ mà không cần phải trực tiếp xây dựng hay vận hành mạng lưới. Tuy giá dịch vụ cực rẻ nhưng hệ số thu nhập tài sản (ROA) và vốn cổ phần (ROE) của công ty trong nhiều năm vẫn cao gấp đôi so với các nhà mạng kinh doanh toàn cầu khác.

Bài học

Chiến lược phát triển của Bharti Airtel đã cho thấy:

- Hoàn toàn có thể tận dụng các mối quan hệ để có được những năng lực mới cũng như tăng độ linh hoạt và hiệu quả vốn;

- Không cần thiết phải ôm lấy những thước đo hay thông lệ thường có trong ngành;

- Không nên tự ám ảnh mình với cái gọi là “năng lực cốt lõi”: nếu tốt, hoàn toàn có thể đi thuê; và

- Không nhất thiết cứ phải sở hữu mới tạo nên thương hiệu.

Theo Thùy An
Cafebiz