Yêu không được thì chia tay, cả hai sẽ hạnh phúc suốt đời!

 

Nội dung nổi bật:

- Năm 1995, tập đoàn dịch vụ công nghệ thông tin Mỹ Electronic Data Systems (EDS) mua lại công ty tư vấn chiến lược toàn cầu AT Kearney. Bốn năm đầu, thị trường thuận lợi che dấu mọi xung đột giữa hai bên.

- Năm 2000, bong bóng dotcom vỡ, xích mích biến thành “chiến sự”: CEO AT Kearney mất chức. Văn hóa AT Kearney buộc phải dung hòa với phong cách quan liêu tại EDS.

- Tới giữa năm 2005, sau 11 quý lỗ liên tiếp, ban lãnh đạo AT Kearney quyết định cùng nhau mua lại chính công ty do mình đang quản lý từ EDS. Chỉ sau 7 tháng, lợi nhuận AT Kearney đã tăng mạnh.

- Bài học: (i) mỗi ngành nghề có một văn hóa riêng, cần một lối quản trị riêng; (ii) yêu không được thì chia tay, cả hai sẽ hạnh phúc suốt đời.

------------

Năm 1995, tập đoàn dịch vụ công nghệ thông tin Mỹ Electronic Data Systems (EDS) mua lại công ty tư vấn chiến lược toàn cầu AT Kearney với giá 597 triệu USD. Thật khá hi hữu khi một hãng công nghệ lại đi mua một công ty tư vấn chiến lược khổng lồ đang cực kỳ thành công.

Thách thức: Làm sao để hòa hợp?

Không ít vấn đề nảy sinh trong quá trình sáp nhập. Một trong số đó là sự khác biệt giữa phong cách cá nhân chủ nghĩa đậm tinh thần doanh nhân của AT Kearney và cách làm việc có phần quan liêu tại EDS.

Bên cạnh đó, chuyện dung hòa chế độ lương thưởng cực kỳ hậu hĩnh tại AT Kearney với chủ trương chú trọng lợi nhuận sau thuế của một công ty niêm yết như EDS cũng lại là một chuyện nhức đầu nữa.

Chiến lược

EDS mong muốn xây dựng mô hình “one-stop-shop”, theo đó dịch vụ tư vấn sẽ được bán kèm với dịch vụ gia công và tích hợp hệ thống vốn có. AT Kearney sẽ mang theo vài khách hàng lớn hãng đang có. Ngoài ra, lĩnh vực kinh doanh tăng trưởng nhanh và có biên lợi nhuận béo bở của AT Kearney sẽ giúp cải thiện lợi nhuận của EDS.

Về phía AT Kearney, lý do họ đồng ý sáp nhập vừa mang tính chiến lược, lại vừa là toan tính cá nhân của ban lãnh đạo.

Một số “partners” muốn tiếp tục góp vốn trong công ty mới nhưng cũng có một số người cho rằng giá chuyển nhượng như thế là quá cao, “chốt lời được rồi”. Một số người cũng hào hứng với chuyện hợp tác vì EDS vừa có năng lực về IT lại có lắm tiền để mở rộng hoạt động kinh doanh.

Cuộc 'hôn nhân' ác mộng

Năm 1999, Richard Brown lên làm giám đốc điều hành tại EDS. Ông tiến hành thay đổi toàn diện khiến hai doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng cũng như gây mâu thuẫn với CEO AT Kearney là Frederick Steingraber.

Brown đưa ra mô hình kinh doanh mới, cắt giảm 13.000 nhân sự trong ba năm, điều chỉnh chính sách trả thưởng của AT Kearney cho giống với EDS hơn và hợp nhất nhiều bộ phận văn phòng (back-office) của AT Kearney với EDS.

Dù có xung đột về văn hóa nhưng 5 năm đầu tiên vẫn được đánh giá là thành công về mặt tài chính vì AT Kearney khai thác được tối đa lợi thế của một thị trường tư vấn quản lý đang bùng nổ. Doanh thu của AT Kearney tăng gấp ba lần và đến năm 2000 nó đã đạt kỷ lục 1,3 tỷ USD.

Khi bong bóng của "nền kinh tế mới" vỡ tung, hai doanh nghiệp rơi vào suy thoái dẫn đến việc tăng cường cắt giảm. Cuối năm 2000, Brown thay thế Steingraber, một người đã gắn bó 36 năm với công ty, bằng Dietmar Ostermann.

Khó khăn tài chính vẫn tiếp diễn. Năm 2002, cổ phiếu EDS mất 76% giá trị thị trường. Ostermann phải sa thải 1000 trên tổng số 5000 nhân viên của AT Kearney và dời trụ sở chính từ Chiacago sang Plano, Texas, nơi EDS tọa lạc. Quyết định này từng bị Steingraber phản đối mạnh mẽ.

Năm 2003, thay đổi diễn ra ngày một nhiều khi Michael Jordan lên làm CEO tại EDS. Một đợt tái cơ cấu lại bắt đầu, bao gồm cả cắt giảm nhân sự.

Tháng Mười, Henner Klein trở thành CEO của AT Kearney, báo hiệu sự trở lại của một Kearney "như xưa". Ông đấu tranh để lấy lại quyền tự chủ công ty và chính sách trả thưởng cũ nhưng triển vọng không mấy sáng sủa. Tính đến giữa năm 2005, doanh thu của AT Kearney đã sụt giảm liên tục 11 quý. Quý cuối năm 2004 và sáu tháng đầu năm 2005, công ty lỗ 36 triệu USD.

Năm 2005, CEO Jordan của EDS phê chuẩn đề nghị mua lại AT Kearney của các lãnh đạo hãng. Chỉ sau bảy tháng, doanh thu và lợi nhuận trung bình trên mỗi tư vấn viên của AT Kearney đã tăng 15% và 25%, mảng tư vấn thuê ngoài gia công cũng nở rộ hơn trước.

Bài học

Những thất bại trong việc sáp nhập giữa EDS và AT Kearney là một lời nhắc nhở (đặc biệt đối với các công ty tư vấn) rằng quan hệ đối tác dù đầy hứa hẹn nhưng xử lý mối quan hệ ấy thế nào không dễ. Tiềm năng dù cao vót nhưng nếu cứ có những kỳ vọng phi lý vào tương lai thì không thể tránh nổi những thiếu sót trong quá trình thực thi.

Các quyết định kinh doanh đều rất phức tạp, mọi thay đổi về cơ cấu công ty hay chính sách trả thưởng đều gây ảnh hưởng lớn hơn chúng ta nghĩ.

Văn hóa doanh nghiệp và phẩm chất cá nhân của các nhà lãnh đạo luôn đóng vai trò quan trọng trong bất cứ vụ sáp nhập nào.

Với các công ty cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp, lương thưởng và phụ cấp hậu hĩnh cùng mô hình quan hệ đối tác phù hợp là những yếu tố then chốt trong việc thúc đẩy và hoạt động.

Theo Thùy An
Cafebiz