Ông Nguyễn Đức Tài hé lộ cách Thế giới di động “hoà tan” Trần Anh: 99,9% không giữ lại đội ngũ quản lý, “cắt nát” đội nhân viên cũ

Hệ thống điện máy Trần Anh, trước sáp nhập với Thế giới di động sở hữu 39 trung tâm tại nhiều tỉnh thành miền Bắc và miền Trung. Riêng ở Hà Nội, vốn là thị trường lớn nhất, Trần Anh có đến 14 cửa hàng. Khác biệt về văn hoá, chất lượng dịch vụ, thế nên sau M&A, bài toán của Thế giới di động là làm thế nào để “đồng nhất” Trần Anh.

Ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch HĐQT Thế giới di động cho biết việc đầu tiên công ty cam kết giữ lại 100% nhân viên ở khối siêu thị nhưng không đưa ra lời hứa nào với khối quản lý trở lên. Kết quả sau phỏng vấn “99,9% không giữ lại đội ngũ quản lý nhưng giữ lại 99,9% đội ngũ nhân viên, dù cũng bị hao hụt sau đó vì văn hoá khác biệt”, ông Tài tiết lộ.

Đơn cử như việc xử lý một tivi model cũ đang tồn kho: Nếu Thế giới di dộng tìm cách giảm giá, tạo khuyến mãi để khách hàng dù thấy model cũ nhưng đáng để mua thì ở Trần Anh lại tìm cách tăng mức thưởng của nhân viên khi bán được.

“Một tivi từ thưởng 50 nghìn tăng lên 1 triệu đồng - thay cho 3 triệu đồng tiền giảm giá, tạo động lực rất lớn. Vì thế nhân viên sẵn sàng nói ngang ngửa để bán được. Điều này không phù hợp với Thế giới di động”, ông Tài cho biết.

Trước hệ thống gần 40 cửa hàng, hàng trăm nhân viên với thói quen bám rễ, ông Tài nhận thấy rất khó để “tẩy não” trong thời gian ngắn. Cuối cùng, ông chọn giải pháp, dù nhận định tình thế, là “cắt nát” đội ngũ nhân viên đó ra, đưa từng nhóm người nhỏ của Trần Anh về Thế giới di động.

“Trong một tập thể có mười mấy người Thế giới di động, 1 – 2 người của Trần Anh thì những người này hoặc đón nhận văn hoá, hội nhập, hoặc là rớt”, ông nói.

80% nhân sự của Thế giới di động cũng được đưa vào Trần Anh. Ông Nguyễn Đức Tài quan niệm trong một gia đình có 8 đứa con nói cùng vấn đề, những đứa còn lại nếu “lạc quẻ” sẽ không tồn tại được. Đấy cũng là cách nhanh nhất mà như ông tạm gọi “hoà tan các văn hoá”.

Chủ tịch Thế giới di động cũng chia sẻ có 6 giá trị ông mong muốn ở nhân viên. Đây cũng là cốt lõi để công ty thành công.

Thứ nhất là tận tâm với khách hàng – những người mang lại doanh thu, lợi nhuận, công ăn việc làm cho công ty. “Tôi không cần nhân viên tận tâm với tôi nhưng họ cần tận tâm với khách hàng”, ông Tài nhấn mạnh và cho biết nhân viên có quyền bỏ qua một số quy trình chặt chẽ nhằm đảm bảo cho khách hàng được phục vụ tốt nhất.

Thứ hai là trung thực vì không có giá trị này hệ thống bán lẻ gồm 1.800 cửa hàng khắp đất nước không thể tồn tại được. Ông Tài cho biết từng có cửa hàng phải đóng cửa 1 tháng, sa thải toàn bộ 25 nhân viên sau khi phát hiện những người này thông đồng với nhau, tuồn hàng bên ngoài vào bán.

Thứ ba là nói gì làm nấy, phải giữ chữ tín, điều này đặc biệt đúng khi công ty ngày càng phát triển lên.

Thứ tư là nhận trách nhiệm. Giá trị này, theo ông sẽ giúp loại bỏ những giải thích vô cùng logic kiểu “cháy nhà là tại lửa không phải tại nước” mỗi khi có sự cố. Như vậy, thay vì tìm cách bao biện cho vấn đề, nhân viên sẽ hành động để tạo kết quả mới.

Thứ năm là yêu thương hỗ trợ đồng đội. Đây là giá trị mới, được đưa vào từ 2 năm nay. Ông Nguyễn Đức Tài cho biết ở môi trường bán lẻ, nếu từng nhân viên không có được niềm vui họ sẽ không thể nào hỗ trợ khách hàng tốt được.

Thứ sáu là máu lửa trong công việc. Bởi lẽ bán lẻ là ngành năng động, khách hàng thay đổi và đi lên không ngừng, do vậy, nếu công ty chậm chạp thì sẽ không thể thành công được.