Tim Cook chính là Steve Ballmer phiên bản 2 và cũng rất có thể sẽ đưa Apple vào vũng lầy trước đây của Microsoft

Điều gì sẽ xảy ra với một công ty khi mà vị CEO có tầm nhìn của nó đã ra đi? Hầu hết các trường hợp trong quá khứ cho thấy sáng tạo sẽ sớm diệt vong và công ty cũng sẽ theo đà lao dốc.

Chuyện lấy lại được danh tiếng lúc trước là rất khó xảy ra.

Lý do chi tiết xin hãy theo dõi bài viết dưới đây.

Microsoft bước chân vào thế kỷ 21 với tư cách một nhà cung ứng phần mềm số một cho hầu như tất cả những ai sử dụng máy tính. 16 năm sau, công ty chỉ còn được biết đến như một hãng phần mềm như bao hãng khác mà thôi.

Sau 25 năm điều hành công ty, Bill Gates trao lại nó cho Steve Ballmer vào năm 2000. Ballmer tiếp tục điều hành Microsoft trong 14 năm tiếp theo. Nếu bạn coi công việc của một CEO chỉ đơn thuần là gia tăng doanh thu cho công ty thì chắc chắn Ballmer đã thực hiện được một cách xuất sắc. Ông đã giúp doanh thu của Microsoft tăng gấp 3 lần, lên ngưỡng 78 tỷ USD và lợi nhuận tăng từ 9 tỷ USD lên 22 tỷ USD. Những lần ra mắt những sản phẩm như Xbox, Kinect hay thương vụ thâu tóm Skype đều diễn ra dưới thời của Ballmer. Nếu hội đồng quản trị của Microsoft chỉ quan tâm đến mức tăng trưởng hàng quý hay hàng năm thì rõ ràng Ballmer là một vị CEO rất tốt. Thế nhưng nếu mục đích của công ty là sống sót lâu dài thì chúng ta có thể kết luận rằng Ballmer đã vì những món lợi nhuận ngắn hạn mà phá bỏ đi cơ hội và lợi ích lâu dài của tập đoàn.

Bỏ lỡ cơ hội những 5 lần

Bất chấp những con số tài chính ấn tượng, trên cương vị là người CEO công ty, Ballmer đã thất bại trong việc hiểu và lèo lái nó theo 5 xu hướng công nghệ lớn trong thế kỷ 21. Cụ thể, trong lĩnh vực tìm kiếm, Microsoft thất thế trước Google; lĩnh vực smartphone để thua Apple; hệ điều hành di động thì để Google và Apple vượt mặt rất xa; mảng truyền thông chịu trận trước Apple/Netflix; và cuối cùng là mảng điện toán đám mây - ngậm ngùi theo sau một hãng thương mại điện tử là Amazon. Nếu như cuối thế kỷ 20, Microsoft chiếm tới 95% thị phần hệ điều hành trên PC thì 15 năm sau, khi PC tụt dốc thảm hại và di động lại lên ngôi, hệ điều hành smartphone của hãng chỉ hiện diện trên vỏn vẹn 1% số máy trên toàn cầu. Những lỡ lầm này không chỉ là ở những thứ có thể nhìn thấy như smartphone mà chính là ở tương lai của công nghệ - ở tìm kiếm, ở cloud, ở các kho ứng dụng,... nơi tất cả người dùng công nghệ sẽ hướng đến. Nói đến đây, liệu ai còn có thể tin Steve Ballmer là một vị CEO tốt? Và lý do thất bại nằm ở đâu?

Thực thi và tổ chức

Lý do Microsoft thất thế không phải là bởi hãng không có những kỹ sư tài năng nghiên cứu về công nghệ tìm kiếm, truyền thông, cloud hay nền tảng mobile. Trên thực tế, họ có rất nhiều dự án về các mảng này. Vấn đề là ở chỗ Ballmer luôn tổ chức công ty theo hướng xoay quanh những điểm mạnh vốn có của Microsoft - hệ điều hành Windows và các công cụ Office. Các dự án không thuộc hai mảng trên đều không được đầu tư và quản lý một cách nghiêm túc.

Đối với Microsoft, để có thể lấy lại được những gì đã bỏ lỡ - như cloud, music, nền tảng mobile, kho ứng dụng - họ phải sẵn sàng trải qua một đợt tái cơ cấu lớn chuyển công ty sang thành một hãng dịch vụ công nghệ. Các dịch vụ như điện toán đám mây, quảng cáo online, phân phối nhạc,... đều yêu cầu những mô hình kinh doanh khác nhau. Chúng khó có thể được thực hiện trong một công ty chỉ giỏi về làm sản phẩm chứ không giỏi về xây dựng nền tảng.

Microsoft thất bại cũng chính bởi CEO Steve Ballmer là một nhà thực thi đẳng cấp thế giới (tốt nghiệp Harvard và là một tay buôn tài giỏi) với một mô hình kinh doanh cũ kỹ cố gắng vật lộn trong kỷ nguyên của đột phá sáng tạo. Microsoft đã thực thi việc cung cấp sản phẩm trực tiếp - mô hình kinh doanh của thế kỷ 20 - một cách xuất sắc, thế nhưng công ty lại bỏ lỡ những cơ hội mới. Kết quả có lẽ chúng ta đều đã biết: Trong khi doanh số ngắn hạn vẫn tăng, triển vọng tương lai của Microsoft lại không còn quá hấp dẫn nữa.

Năm 2014, cuối cùng Ballmer cũng nghỉ hưu, nhường lại cương vị cho Satya Nadella. Nadella đã thực hiện cú xoay chuyển đưa Microsoft tập trung vào các mảng mobile và điện toán đám mây, "giải phóng" đội ngũ Office và Azure khỏi Windows, khai tử mảng điện thoại và cho ra mắt những phiên bản Windows theo kịp thời thế hơn. Vị CEO mới cũng dẫn dắt công ty vào những địa hạt mới như thực tế ảo và chat bot AI. Mặc dù chưa thể lấy lại được vị trí như những năm 80, 90 (mô hình kinh doanh của Microsoft thực chất vẫn mang về rất nhiều lợi nhuận) thì Nadella rõ ràng đã kịp thời cứu được Microsoft trước khi bị nhấn chìm như Yahoo hay Nokia.

Các CEO không có tầm nhìn đã thiếu những gì?

Những vị CEO có tầm nhìn không chỉ giỏi về thực thi các mô hình kinh doanh đã được thử nghiệm và thành công mà còn là những nhà sáng tạo đẳng cấp thế giới. Các vị CEO này luôn tập trung vào sản phẩm và mô hình kinh doanh cũng như chú trọng cung cấp trải nghiệm tuyệt vời cho người dùng.

Những người giỏi nhất luôn rất linh hoạt và biết khi nào thì nên chuyển hướng - thực hiện những thay đổi lớn để xoay đổi mô hình kinh doanh trước khi công ty trở nên lạc hậu và thị trường đã chuyển dịch hoàn toàn. Những cá nhân xuất chúng nhất trong số họ thậm chí có thể định hình nên những thị trường mới - họ biết cách tạo ra những nhu cầu mới sau khi quan sát thấy những cơ hội lớn trước khi thế giới kịp nhìn ra. Cho dù công ty có lớn đến đâu thì họ vẫn giữ trong mình tâm thế của những nhà khởi nghiệp.

Một trong những ví dụ tiêu biểu nhất về những CEO như vậy chính là Steve Jobs, người có công biến Apple từ một hãng máy tính chỉ phục vụ thị trường ngách sang thành một tập đoàn thống trị thế giới. Chỉ trong giai đoạn 2001 đến 2008, Jobs đã tái định hình công ty tới 3 lần. Từ Apple Stores cách mạng ngành âm nhạc qua iPod và iTunes năm 2001, iPhone gây sốc cả thế giới năm 2007 cho đến App Store vào năm 2008, mỗi lần chuyển dịch đều đưa mức doanh thu và lợi nhuận của Apple lên một tầm cao mới.

Những lần thay áo mới này không chỉ là sự dịch chuyển về mô hình kinh doanh mà còn là sự dịch chuyển về khách hàng, thị trường và trọng tâm của toàn công ty (thiết kế trở nên quan trọng hơn phần cứng; những dự án mới cũng được chú trọng hơn những dự án cũ).

Những vị CEO có tầm nhìn khai phá không cần bất cứ ai khác đứng ra giới thiệu sản phẩm của công ty trong buổi ra mắt. Bản thân họ đã thấu hiểu sản phẩm đến tận cùng. Họ có tầm nhìn rõ ràng và nhất quán về việc các lĩnh vực/các mô hình kinh doanh và khách hàng sẽ đi về đâu cũng như nên dẫn dắt công ty theo hướng nào. Họ thừa hiểu khách hàng của mình và sẵn sàng dành thời gian trò chuyện với họ. Họ cũng lắng nghe lời khuyên từ hội đồng chiến lược cũng như từ chính các nhân viên của mình, thế nhưng tất nhiên những CEO này ít khi bị lay chuyển chỉ bởi ý kiến của hội đồng quản trị.

Vì sao Tim Cook chính là Steve Ballmer phiên bản 2?

Đây chính là lúc chúng ta đặt CEO đương nhiệm Apple lên bàn cân.

Một trong những thế mạnh của các CEO có tầm nhìn từng thành công là khả năng xây dựng một đội ngũ thực thi và vận hành đẳng cấp thế giới. Vấn đề là ở chỗ khi một CEO có tầm nhìn điều hành một công ty, công ty đó sẽ luôn có một tầm nhìn phía trước. Những CEO như thế này thường tự bao quanh mình những nhà vận hành tài giỏi để thực thi mọi thứ họ nhìn ra. Những người này có khả năng thực thi và vận hành tốt nhưng lại không phải những người có tư duy sáng tạo đột phá. Khi Steve Jobs làm CEO Apple, ông có tầm nhìn nhưng lại luôn đưa những nhà quản lý mạnh về thực thi vào điều khiển vận hành ở từng mảng - như phần cứng, phần mềm, thiết kế sản phẩm, chuỗi cung ứng, dây chuyền sản xuất - những người giúp biến tầm nhìn và sự hối thúc của Jobs của thành hiện thực.

Sơ đồ bố trí quyền lực với CEO và các VP (phó giám đốc) chuyên các mảng khác nhau trong công ty

Khi những CEO có tầm nhìn rời đi (có thể do qua đời, bị sa thải,...), những quản lý vận hành cấp cao từng báo cáo trực tiếp lên CEO tin rằng nhiệm vụ của họ là phải tiếp tục điều hành công ty. Tại Microsoft, Bill Gates giao trọng trách này cho Steve Ballmer, tại Apple, Steve Jobs tin chắc rằng Tim Cook sẽ là người kế vị của ông.

Một khi lên nắm quyền, điều đầu tiên các CEO giỏi thực thi, vận hành thường làm là thoát ra khỏi mớ bòng bong trong tổ chức. Các CEO này thường chú trọng sự ổn định, quy trình vận hành và các hướng hoạt động có thể lặp lại được. Một mặt, chiến lược này rất tốt để dự đoán nhiều thứ, thế nhưng mặt khác nó cũng khởi động một vòng xoáy tử thần khi những người sáng tạo bắt đầu rũ áo ra đi, còn những nhà vận hành khác (cũng không có tư duy đổi mới sáng tạo của vị CEO cũ) thì lại được cất nhắc lên các vị trí chủ chốt. Họ tiếp tục thuê về những người chỉ biết thực thi theo quy trình và xua đuổi những tài năng sáng tạo trong công ty. Văn hóa công ty sẽ bị xoay chuyển từ cấp lãnh đạo xuống dần đến các tầng cuối - và sau cùng thì những thứ mà công ty từng cam kết thực hiện để thay đổi thế giới lại dần chuyển thành một dạng công việc kiếm tiền như mọi công việc khác mà thôi.

Khi một quy trình được các CEO như vậy thực thi, bạn sẽ hiểu rằng một trong những thứ họ không thích và cũng không có động lực phát triển nhất chính là các sản phẩm mới.

Tim Cook hiện đã điều hành Apple 5 năm, khoảng thời gian đủ dài để biến nó thành bộ máy của riêng ông chứ không còn là của Steve Jobs. Sự tương đồng giữa Gates với Ballmer và Jobs với Cook thật sự rất kỳ quái. Apple dưới thời Cook cũng mang về doanh thu cao gấp đôi, lên mức 200 tỷ USD và mức lợi nhuận cũng gấp hai và lượng tiền mặt gửi trong ngân hàng cũng cao gấp ba (hiện tại đang ở mức khoảng 250 tỷ USD). iPhone tiếp tục cho ra mắt những phiên bản nâng cấp dần các tính năng. Thế nhưng đã 5 trôi qua và thứ mới duy nhất được ra lò lại chỉ là chiếc Apple Watch không mấy ấn tượng. Với hơn 115.000 nhân viên, Apple thậm chí vẫn không thể cho ra nổi những bản nâng cấp laptop và desktop hàng năm.

Tuy nhiên, thế giới lại tiếp tục đả phá Apple y như những gì nó từng làm với Microsoft dưới thời Ballmer. Apple đã rất khôn khéo khi thống trị mặt thiết kế sản phẩm để đưa iPhone lên thành chiếc điện thoại top đầu. Thế nhưng Google và Amazon lại đang đánh cược rằng làn sóng điện toán tiếp theo của thế giới chính là các dịch vụ ứng dụng trí tuệ nhân tạo - thứ cung cấp trí thông minh cho các ứng dụng và sản phẩm phần cứng. Hãy nghĩ đến Amazon Alexa, Google Home và Google Assistant - những thiết bị được điều khiển bằng giọng nói và có khả năng giao tiếp với con người. Những công nghệ như vậy có thể sẽ được đưa vào hàng loạt thiết bị trong nhà bạn chứ không phải chỉ trên chiếc điện thoại hay loa thông minh. Có vẻ như việc coi smartphone là nền tảng duy nhất cho các trợ lý ảo AI sẽ không còn là một quan niệm đúng nữa.

Apple không phải là không có chút hứng thú nào với các trợ lý ảo AI. Trên thực tế, Siri chính là sản phẩm trợ lý ảo đầu tiên. Apple cũng đang thực hiện những dự án xe tự lái, loa AI, thực tế ảo,... trong phòng thí nghiệm riêng của mình. Thế nhưng một vị CEO chỉ chú trọng vào chuỗi cung ứng và lợi nhuận mà không có đam mê với các sản phẩm và cũng chưa từng phát biểu được tầm nhìn cá nhân của mình về chuyện Apple rồi sẽ đi về đâu chắc chắn vẫn thiếu những phẩm chất quan trọng để đưa ra các quyết định đúng đắn về cách tổ chức, mô hình kinh doanh và dòng sản phẩm mà công ty sẽ hướng đến.

4 thách thức của các nhà lãnh đạo tổ chức lớn

Tình thế tiến thoái lưỡng nan đầu tiên mà ban điều hành Microsoft, Apple hay bất cứ ban điều hành nào của các công ty phải đối mặt chính là sự ra đi của một vị CEO có tầm nhìn: Liệu chúng ta nên trở thành một công ty sáng tạo và dám mạo hiểm hay nên là một công ty chú trọng vào dây chuyền và các sản phẩm cốt lõi để giảm thiểu rủi ro và thu về nhiều lợi nhuận nhất có thể cho các cổ đông?

Câu hỏi trên cũng dẫn đến một vấn đề khác là liệu chúng ta nên tìm kiếm nhân tài sáng tạo từ bên ngoài hay nên đào sâu đề bạt ai đó ngay trong nội bộ?

Chính ở điểm này cũng sẽ có 4 thách thức mới cho các nhà quản trị. Steve Jobs và Bill Gates (hay Walt Disney - một biểu tượng sáng tạo khác của thế kỷ 20) đều có cùng một sai lầm: Đề bạt những người chỉ chú trọng vận hành lên kế vị mình. Họ đánh đồng khả năng vận hành và kinh doanh với niềm đam mê cho sản phẩm, khách hàng cũng như sự thấu hiểu thị trường. Từ góc nhìn của Gates, Ballmer chẳng khác ông là bao và điều tương tự cũng lặp lại với Jobs và Cook. Thế nhưng lịch sử đã cho chúng ta thấy sống sót được trong lĩnh vực thay đổi chóng mặt như công nghệ chắc chắn không còn dễ dàng như trước đây.

Thách thức thứ hai là nếu một công ty quyết định rằng họ cần một nhà đổi mới sáng tạo trong hàng ngũ lãnh đạo thì chắc chắn những người giỏi thực thi nhất - có thể là phó giám đốc (VP) thứ hai, ba,... trong công ty - sẽ rời đi với cảm giác rằng họ xứng đáng được nhận vị trí đó. Ngày nay, các tập đoàn lớn không chỉ phải đối mặt với việc mất CEO mà thậm chí là cả những thành viên lãnh đạo chủ chốt khác.

Thách thức thứ ba họ phải đối mặt chính là việc tên tuổi của những vị CEO có tầm nhìn đã trở thành một phần của thương hiệu công ty. Những cái tên như Steve Jobs, Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, Jeff Immelt, Elon Musk, Mark Benioff, Larry Ellison,... đều không phải là một hiện tượng mới. Hãy nghĩ đến những biểu tượng công nghiệp thế kỷ 20 như Walt Disney, Edward Land (Polaroid), Henry Ford, Lee Iacocca (Chrysler), Jack Welch (General Electric) hay Alfred Sloan (General Motors). Thế nhưng tất cả họ đều không phải gương mặt mới được công ty mời về mà đều đã gia nhập từ rất lâu trước đó. Nhiều năm sau khi những vị CEO có tầm nhìn đã ra đi, các công ty vẫn tiếp tục đặt câu hỏi "Walt Disney/Steve Jobs/Henry Ford đã làm những gì?" chứ không hề nghĩ đến chuyện bản thân họ nên làm gì ở thời điểm hiện tại để thay đổi thị trường.

Và thách thức cuối cùng là khi các công ty bắt đầu bành trướng rộng ra nhưng hàng ngũ lãnh đạo lại dần rơi vào lầm tưởng rằng công ty chỉ hoạt động để giúp tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông và không còn dám chấp nhận mạo hiểm. Ban điều hành của những công ty lớn như vậy luôn sống trong nỗi sợ đánh mất những gì họ đã dày công xây đắp trong nhiều năm (như lượng khách hàng, thị phần, doanh thu, lợi nhuận,...). Tư tưởng này có thể phát huy trong những thị trường và lĩnh vực ổn định chứ không dễ gì duy trì được trong giới công nghệ thời điểm hiện nay.

Một vị CEO chỉ giỏi vận hành sẽ khó có thể là người kế vị thành công trong thế kỷ 21

Trong một startup, đội ngũ sáng lập luôn ý thức rõ rằng rủi ro là bản chất của các đột phá và sáng tạo cũng chính là lý do họ tồn tại. Những ngày đầu khởi nghiệp, họ chẳng có gì để mất cả: từ khách hàng cho đến doanh thu hay lợi nhuận, tất cả đều không thể đi xuống. Trong khi đó, họ có hàng tá thứ có thể thu được. Đối lập lại với đó, các công ty lớn luôn là những cỗ máy lo sợ rủi ro. Họ thực hiện những mô hình kinh doanh có thể lặp lại và nhân rộng ra toàn cầu, đồng thời mang về những khoản lợi nhuận và cổ tức ấn tượng cho các cổ đông. Giá cổ phiếu leo thang đã trở thành lý do họ tồn tại.

Trớ trêu là ở chỗ, trong thế kỷ 21, bạn càng bám chặt vào các sản phẩm/thị trường hiện tại thì lại càng dễ bị những đối thủ khác đột phá và vượt mặt.

Song song với đó, những vị CEO với tầm nhìn và tư duy khởi nghiệp cùng sự chú trọng tới mô hình kinh doanh và khách hàng lại ngày càng đi lên. Trong các ngành công nghiệp hiện nay, sự đột phá sẽ luôn tạo cơ hội mới có thể xoay vần tất cả các quyết định về sản phẩm, thị trường, giá cả, chuỗi cung ứng, vận hành hay cả cách thức mà công ty thực hiện một mô hình kinh doanh mới. Cuối cùng thì những CEO này cũng có thể sống sót trong khi vẫn kiên quyết với công nghệ mới và xây dựng nên những mảng kinh doanh mới xoay quan tầm nhìn đó.

Những bài học cần ghi nhận

- Các CEO có tầm nhìn thường bị thay thế bởi những người kế vị chỉ chú trọng thực thi và vận hành.

- Nếu được kế thừa một mô hình kinh doanh tốt, họ sẽ cho ra những khoản lợi nhuận kếch xù có thể kéo dài nhiều năm liền.

- Tuy nhiên, ngay khi thị trường, mô hình kinh doanh và công nghệ thay đổi, các CEO thực thi này sẽ không có đủ những phẩm chất cần thiết để đương đầu với thay đổi. Kết quả tất yếu là công ty sẽ sớm bị tụt hậu bởi những đối thủ sáng tạo hơn.

Tham khảo Business Insider